Module : Marketing stratégique Cycle : TS marketing. Professeur : SAIDANI. Plan du chapitre I

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1 Module : Marketing stratégique Cycle : TS marketing Plan du chapitre I 1- Définition de la stratégie 2- La démarche stratégique 3- Le diagnostic stratégique a- L analyse externe b- L analyse interne 4- Les outils d analyse 1

2 Introduction La stratégie globale de l entreprise consiste à étudier son développement pour plusieurs années face à une concurrence de plus en plus mondiale. Le terme de stratégie vient du grec «Stratos» : Armée et de «Agos» : Je conduis. C est donc «l art de diriger un ensemble de dispositions pour atteindre un but». Une stratégie générale consiste à définir des principes directeurs ou des buts recherchés. Ces objectifs peuvent s exprimer : - en termes financiers (bourses) o taux de rentabilité des capitaux investis o indépendance financière - et/ou en termes commerciaux o part de marché recherchée o volume du Chiffre d Affaires - Afin de déterminer o sur quel terrain l entreprise va mener sa lutte (DAS) o de quelle manière elle va les aborder o avec quels moyens tactiques o avec quelles ressources (financières, humaines technologiques) o selon quelle programmation o et avec quels moyens de contrôle des résultats obtenus Ce processus de détermination engage l entreprise à moyen et long terme (planification stratégique) a. Le domaine des définitions La stratégie est une combinaison des objectifs que s efforce d atteindre la firme et des moyens (outils mesurés) par lesquels elle cherche à les atteindre. Deux aspects fondamentaux dans l idée de stratégie : - des buts à atteindre - des moyens pour les atteindre Les finalités : Ce sont les missions à remplir vis-à-vis des partenaires de l entreprise Les buts : D ordre qualitatif, ils doivent être fixés si on veut remplir les missions Les actions : Ce sont toutes les procédures à mettre en œuvre pour atteindre des objectifs quantifiés 2

3 I) La démarche stratégique Elle s appuie sur un langage précis et sur quelques concepts clés et passe par une méthodologie qui peut être formulée comme suit : Formulation d objectifs Analyse - Diagnostic De l environnement (opportunités/menaces) Du potentiel de l entreprise (forces/faiblesses) Définitions des stratégies possibles = choix stratégiques Elaboration d un plan stratégique = objectifs et plans d action Suivi et contrôle 3- Développement d un plan marketing stratégique 1-Définition de la mission de l entreprise 2. Analyse externe de l environnement 3. Analyse interne de l entreprise 4. Analyse SWOT (strengths/weaknesses et Opportunities/threats) 5. Définition des objectifs 7. Décisions stratégiques de produit et de marque 8. Décisions stratégiques de prix 9. Décisions stratégiques de distribution 10. Décisions stratégiques de communication 11. Budget marketing et analyse de sensibilité 3

4 1- Le diagnostic stratégique L entreprise évolue dans un environnement, avec lequel elle interagit. L'analyse stratégique consiste à porter un diagnostic sur la situation de l'entreprise dans son environnement. Il s'agit d'un diagnostic externe et interne. Le diagnostic externe porte sur l'étude de l'environnement, de la concurrence et du domaine technologique pour en dégager les menaces et les opportunités. Le diagnostic interne porte sur l'appréciation des forces et faiblesses de l'entreprise. Les réponses à ces questions sont un préalable indispensable à construction de la stratégie. Définition: L analyse externe : C est l étude de l environnement de l entreprise. On peut scinder l environnement en 2 dimensions : Le macro environnement Le micrœnvironnement A- Le macro environnement Définition : c est l ensemble des grandes tendances de la société dans sa globalité. L entreprise subit le macro environnement : elle ne peut pas l influencer. A) L analyse PEST L analyse PEST permet d étudier influences environnementales: Politiques légal : loi sur les monopoles, loi sur la protection de l environnement, politiques fiscales, droits du travail, Economique : cycle économique, évolution du PNB, taux d intérêts, taux de chômage, revenu disponible Evolution Socioculturelle : démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, changement de mode de vie, attitudes par rapport au travail et au loisir, niveau d éducation Dimension technologique : Dépenses publiques en recherches et développent, investissement privés et publics sur la technologie, nouvelles découvertes, vitesse des transferts technologiques, taux d obsolescence. 4

5 B) Analyse concurrentielle de M. Porter Pouvoir de négociation des fournisseurs Pression des produits de substitution Rivalité des concurrents Menaces de nouveaux entrants Pouvoir de négociation des clients Au premier rang de la concurrence élargie, on compte les concurrents directs, c'est-à-dire toutes les organisations qui proposent des biens similaires, semblables à ceux de l entreprise étudiée. Avant Porter, on n étudiait que les concurrents directs lors d une étude. Il élargie la concurrence en quatre autres forces. Rivalité des concurrents directs L intensité est renforcée lorsque : Faible croissance des ventes Niveau élevé des coûts fixes : car pas de reconversion possible (trop cher) Nombreux concurrents de la même taille Secteur évoluant vers une concentration Absence de différenciation des produits rendant les consommateurs peu fidèles : faible coût de changement Surcapacité intermittente Menace de nouveaux entrants Les menaces sont faibles quand il existe des barrières à l entrée, c'est-à-dire d un ensemble de facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement plus élevés à ceux des entreprises déjà en place. Il peut s agir de barrières financières (liées à l intensité capitalistique nécessaire à l entrée sur un secteur et aux économies d échelles), de barrières technologiques (liées aux ressources, existences de brevets, détention d une ressource rare). On note aussi les barrières commerciales (réputation, image de marque, prestige) et les barrières réglementaires, légales Pourvoir de négociation des clients Ce pouvoir est renforcé quand : Forte concentration relative des clients (centrales d achats) Lorsque les clients actuels constituent des débouchés très importants pour le fournisseur. Faibles coûts de changement pour les clients. Importance de l achat dans le budget du client Faible différenciation des produits Faible image de marque des produits proposés 5

6 Capacité financière du client propice à une intégration vers l amont (capacité d acheter le fournisseur). Pouvoir de négociation des fournisseurs Il est renforcé quand : Le produit vendu est très spécifique et indispensable au client Il y a différenciation des produits vendus Pour le client, les coûts de changement de fournisseur sont élevés Il n existe pas de produis substituables à ceux livrés par le fournisseur Les achats sont un enjeu stratégique pour le client Le fournisseur a des capacités financières suffisantes pour constituer une menace réelle d intégration en aval. Produits de substitutions Un produit est qualifié de substitution quand il remplit une mission équivalente à travers des technologies différentes. La pression concurrentielle est forte quand : Bon ratio prix / performance des substituts. Faible coût de changement pour les clients Forte propension des clients à accepter les substituts Le rôle de l état Ce n est pas une force concurrentielle identifiée par Porter. Malgré tout, l état peut avoir une forte influence, un rôle conséquent sur la concurrence dans un secteur notamment au travers des réglementations Lorsqu on a recensé toutes les forces, il faut les classer et les évaluées afin de donner une note pour déterminer l attractivité d un secteur. L utilisation de l analyse des 5 forces L analyse de ces forces concurrentielles permet de déterminer l attrait d un secteur. Une entreprise, selon la position concurrentielle qu elle occupe, devra prendre des décisions : Pour préserver sa position, créer des barrières à l entrée économiques, juridiques ou commerciales. Pour améliorer sa position, rechercher ou créer des avantages dans un domaine. Décathlon a modifié les règles dans son secteur en fabricant et commercialisant des produits à son nom ; en distribuant selon les principes de la grande distribution, en proposant un rapport qualité-prix exceptionnel. Changer de secteur. 6

7 5- Le diagnostic interne Définition : le diagnostic interne a pour objectif d analyser les forces et les faiblesses de l entreprise et celle de ses DAS et de comparer ses forces et faiblesse à celles de la concurrence afin d évaluer la position relative de l entreprise. Pour cela, il existe trois démarches. a. Analyse fonctionnelle L analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de l entreprise pour déterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrents. Commercial : politique marketing : y a-t-il une politique de segmentation du marché, politique de ciblage? Quel est le positionnement? Étude du MIX (Prix, Produit, Distribution, Communication). Etude des parts de marchés et des forces de ventes. Production : Etude du mode de production, de la capacité de production. Quels sont les délais de fabrications, y a-t-il des économies d échelles? Quelle est la productivité? Approvisionnement : Délais d approvisionnement, délais de paiement accordé par le fournisseur, liens de dépendances entre l entreprise et le fournisseur. GRH : Niveau de compétences, mode de rémunération, motivation des salariés, système de communication interne. Comptabilité : Etude des SIG, comptabilité analytique. Financière : Niveau d endettement, mode de financement (autofinancement, ouverture du capital) et étude de solvabilité de l entreprise (c'est-à-dire la trésorerie, le fond de roulement et le besoin en fond de roulements). Recherche et développement : Quels sont le budget et les ressources consacrés à la recherche? Masse salariale? Publications et brevets? Il s agit d analyser ces fonctions en termes de forces et faiblesses, ressources et compétences. b. Analyse des facteurs clés de succès Définition : les facteurs clés de succès (FCS) sont les éléments stratégiques qu une organisation doit maîtriser afin d assurer sa pérennité et sa légitimité (pour surpasser sa concurrence). Les facteurs clés de succès sont imposés par l environnement. Il faut donc faire l analyse interne de l entreprise au regard de l environnement. On regarde le facteur de succès du secteur et on observe si l entreprise étudiée maîtrise ou non ces FCS (d hier, d aujourd hui, de demain). 7

8 c. La chaîne de valeur Outil développé par M. Porter. Infrastructure de la firme Gestion des Ressources Humaines Développement technologique Approvisionnement Marge Logistique interne Production Logistique externe Commerce et ventes Services Activités primaires Ce sont celles qui participent directement à la fabrication et à la vente de produits. Elles sont spécifiques à l entreprise étudiée et concernent les phases successives du cycle de production depuis la gestion des entrants jusqu à l offre de produit et service au client : Logistique interne : gestion, stockage des entrants Production : transformation des entrants en sortants Logistiques externes : distributions des outputs vers le consommateur final Commerce et vente : marketing Services : SAV, Activités de soutien Elles participent indirectement au cycle de production et de vente. Les actions de soutien sont communes à toutes les entreprises. Elles sont communes aux différents produits proposés et/ou aux différents DAS. Explications L idée est que l entreprise est un ensemble imbriqué et c est seulement parce que les activités sont interdépendantes qu il y a création de valeur. Objectif de cette analyse : dégager un avantage concurrentiel c'est-à-dire distinguer l activité qui génère plus de valeur. La stratégie consiste alors à investir (en général) et développer cet avantage concurrentiel. 8

9 c- L analyse SWOT Le principe de la méthode consiste à découper l information relative du business en facteurs internes et externes, puis en facteurs positifs et négatifs. SWOT S W O T Strenghts Weaknesses Opportunities Threats Strengths / Forces : Une force est une ressource ou une caractéristique du produit ou de l'organisation étudié qui sert à le mettre en valeur. Weaknesses / Faiblesses : Une faiblesse est une limite, un défaut ou une "non-compétence" du produit ou de l'organisation qui pourrait l'empêcher de parvenir au succès. Opportunities / Opportunités ; Il s'agit de toute situation favorable à une entreprise pour parvenir à se donner un avantage concurrentiel sur le projet ou le produit. Threats / Menaces : A l'inverse, toute situation non favorable dans l'environnement extérieur d'une entreprise est une menace pour l'évolution d'un projet. En d autres termes FORCES : Ce que l entreprise fait leader sur son marché). bien (ex: L entreprise dispose d une marque FAIBLESSES : Ce que l entreprise fait mal (ex: L entreprise a une faible expertise technologique) OPPORTUNITÉS : Les condition extérieurs favorables au business (ex: L ouverture de nouveau marché à l international). MENACES : Les conditions extérieurs défavorables au business (ex: Nouveaux entrants agressifs sur le marché de l entreprise). Afin d obtenir une vue synthétique de la situation étudiée, l analyse SWOT se représente par une matrice découpée en quadrants : 9

10 d- La matrice BCG ( Boston Consulting Group) La plus ancienne et la plus connue des méthodes d analyse de portefeuille d activités, la matrice BCG fut imaginée par un cabinet de consultants, le Boston Consulting Group, à la fin des années 60. Principe de fonctionnement La matrice BCG est construite autour de 2 critères : le taux de croissance du marché et la part de marché relative. Le taux de croissance du marché permet de juger du dynamisme de l activité ; La part de marché relative obtenue en faisant le rapport des ventes de l entreprise sur celles du concurrent le plus fort (ou de la moyenne de celles de l ensemble des concurrents) donne une idée de la position concurrentielle de l entreprise. 10

11 Taux de croissance du segment d activité Vedettes Dilemmes Elevé Désinvestir 10% Vaches à lait Poids morts Faible Désinvestir Elevé 1 Part de marché relative Faible Exemple de matrice BCG (Source : Le plan Marketing VAN LATHEAM et BODY) Cette matrice fait apparaître quatre catégories de DAS différents : Les activités «Vedettes» (ou «étoiles») sont à la base de la croissance de l entreprise. Globalement, elles s autofinancent. Elles créent, en effet beaucoup de liquidités mais exigent de gros investissements (production, marketing, etc.) pour faire face à l augmentation de la demande et pour maintenir le statut de leader. Les domaines «Vaches à lait» contribuent aux bénéfices de l entreprise. Du fait de la croissance faible du marché, les investissements nécessaires au maintien de la position de leader ne sont pas très élevés. Ces domaines fournissent donc des liquidités qui peuvent être utilisés pour financer d autres DAS, et principalement les investissements de croissance et de diversification au profit des activités «dilemmes» et éventuellement des activités «stars» (si l autofinancement de ces activités n est pas suffisant). Les activités «Poids Morts» ne contribuent ni à la croissance, ni au bénéfice. Il faut, toute chose égale par ailleurs, abandonner ou maintenir sans investissement et s interroger sur les raisons du déclin : 11

12 Est-il dû à un déclin du marché ou à une concurrence plus forte et plus agressive? Il faut s interroger également avant de l abandonner : Faut-il le conserver pour des raisons d image? Faut-il le faire évoluer? Faut-il le conserver au regard du volume, du CA,? Les activités «Dilemmes» contribuent à la croissance mais pas aux bénéfices. Elles semblent prometteuses avec un potentiel de vente intéressant, bien que l entreprise ne soit pas en bonne situation par rapport aux firmes en tête, vu sa faible part de marché relative. L alternative est la suivante : Soit l entreprise se désengage et abandonne le DAS ; Soit elle décide de se battre pour conquérir des parts de marché et ainsi augmenter sa rentabilité. Mais pour ce faire, elle a besoin de beaucoup de liquidités. Cette matrice permet non seulement l évaluation de chaque DAS, mais aussi de porter un jugement sur l équilibre d ensemble des activités de l entreprise et découvrir les manœuvres stratégiques les plus pertinentes pour améliorer la composition du portefeuille. 12

13 III- La segmentation stratégique et la segmentation marketing 1- La segmentation stratégique Le raisonnement stratégique a pour unité d analyse le domaine d activité. La segmentation a pour objet de définir cette unité de la façon la plus pertinente possible par rapport aux choix stratégiques à effectuer. La macro segmentation Un segment stratégique: C est un domaine d activité caractérisé par une combinaison particulière de facteurs clés de succès, faisant appel à des savoir-faire particuliers sur lesquels l entreprise peut accumuler de l expérience, borné par des frontières géographiques pertinentes. Un segment stratégique représente donc un champ de lutte concurrentiel. Objectifs de la segmentation stratégique Il s agit de fournir une représentation du champ de bataille. Elle s appuie sur une analyse des compétences pour être compétitif sur un segment donné La segmentation stratégique des différentes activités d'une firme a pour objet de définir cette unité d'une manière assez précise pour rendre le raisonnement stratégique plus pertinent. Elle vise à fournir au dirigeant une représentation du champ concurrentiel à l'échelle appropriée en ce qu'elle s'appuie sur une analyse des compétences requises pour être compétitif sur un segment donné. Elle cherche à effectuer le découpage qui permettra l'allocation des ressources la plus judicieuse. Définition du Domaine d activité stratégique (DAS) Définition: Sous-ensembles d activités d une entreprise qui ont des facteurs clefs de succès semblables et qui partagent des ressources et des compétences Ces activités contribuent donc à créer de la valeur de manière suffisamment similaire pour nécessiter une stratégie d affaires spécifique et cohérente. Par définition, les facteurs clefs de succès sont différents d un DAS à l autre Ce concept de segmentation stratégique a été développé au sein de General Electric, en1970, suite aux recommandations de McKinsey aux dirigeants de l'entreprise. Il s'agissait de découper les activités de General Electric en unités autonomes. Aussi l'entreprise a-t-elle divisé son organisation en centres de profit, unités autonomes susceptibles d'être gérées d'une manière indépendante. 13

14 Chacune de ces unités fut appelée Strategic Business Unit (SBU) et connue comme Domaine d'activité Stratégique (DAS) ou Unité Stratégique Homogène (USH) Les DAS sont l objet de la phase de segmentation stratégique : c est l entité homogène pour le stratège Il s agit des segments stratégiques sur lesquels l entreprise se positionne En résumé la segmentation stratégique est une : Technique consistant à repérer les activités pour lesquelles une stratégie spécifique devra être développée afin de : Permettre une analyse concurrentielle pertinente Développer un avantage concurrentiel à partir de l identification des F.C.S. propres au secteur Organiser l entreprise en unités stratégiques ayant un sens vis-à-vis des différents marchés. Facteurs clés de succès éléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence, correspondant aux compétences qu'il est nécessaire de maîtriser pour être performant et compétitif. Il y a autant de segments stratégiques que de combinaisons de FCS : chacune étant homogène et significativement distincte des autres. Les produits ou les services qui mettent en jeu les mêmes compétences, se caractérisent par la même combinaison de facteurs clés de succès, et ont des concurrents identiques forment un même segment stratégique. 2- La micro segmentation (segmentation marketing) Définition d un segment marketing : Sous ensemble de la demande, homogène sur un certain nombre de critères (sociodémographiques / comportementaux : styles de vie, ) et qui réagira de manière spécifique à une offre du marché Définition d une CIBLE(S): 14

15 Segment(s) marketing effectivement retenu(s) par l entreprise pour le(s) potentiel(s) qu il(s) représente(nt) Une cible => Un mix spécifique Des cibles => Des mix différenciés Segmenter, mais pourquoi? Les individus qui composent le marché sont-ils tous identiques? Peut-on avoir le même impact sur tous les individus, avec les mêmes moyens? Quelle position adopter sur ce marché, par rapport aux concurrents? Comment se différencier des concurrents? Quel positionnement choisir? Une démarche en trois temps Les avantages de la segmentation ä Un marketing mix plus efficace ä Un marketing mix plus rentable Les stratégies de segmentation ä Marketing de masse ( marketing indifférencié) ä Marketing «one to one» ä Marketing segmenté Les principaux critères de segmentation pour è les marchés de grande consommation Critères géographiques Région Type d habitat Tranches d agglomération Climat 15

16 Socio démographiques Age Sexe Taille du foyer Cycle de vie familial Revenu annuel Catégorie Socio Professionnelle Niveau d éducation Religion Race Nationalité Psychographiques Classe sociale Style de vie Personnalité Comportementaux Situation d achat Avantages recherchés Statut d utilisateur Niveau d utilisation Fidélité à la marque Relation au produit Exemple de segmentation d un marché selon les types de produits : Les «barres» Segment des barres fondantes (Mars, Nuts, Bounty, Milky way..) Segment des barres biscuitées (Lion, Kit Kat, Twix ) Segment des barres céréalières (Sundy, Balisto, Kinder..) Segment des barres «chocolat» (Crunch, Lila Pause..) Segment des barres diététiques (Gerblé, Céréal, Gaylor Hauser ) 16

17 En résumé : La segmentation marketing (couple produit/marché) se focalise sur des savoir-faire commerciaux et ignore les autres facteurs clés de succès. Elle s inscrit dans une perspective de court terme et ignore la concurrence à moyen terme et long terme. 17