AFSCA. Save to invest & Invest to save LEAN - project. Mieux, Ensemble, Autrement. Audrey Rigo. DG Services généraux. 11 juin 2014

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Valentin Albert
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2 Les origines du projet LEAN Octobre Période sous gouvernement provisoire - Séminaire du réseau des Directeurs P&O avec pour thème : «Economiser pour Investir Investir pour Economiser»

3 Les options Améliorations tactiques: Quick Wins Efficience opérationelle: Améliorer les coûts de base Re-définir la stratégie: Développer un modèle optimal et durable Impact durable sur l engagement du personnel? Coûts externes Diminuer les diverses menues dépenses (restaurant, voyages, ) Coûts internes Rationaliser / optimaliser les méthodes de travail Transformation Synergies/ Centralisation des achats Fermeture Economie linéaire Mettre fin aux contrats avec les consultants Eliminer les activités à peu de valeur ajoutée Installer un shared services Licenciements Re-négocier les contrats avec les consultants Rendre durable les fonctions Rationaliser l IT, la logistique Diminution stratégique de l effectif Arrêter les recrutements Optimalisation des processus,implémenter Lean / Six Sigma Re-négocier les contrats existants (telecom, energie, ) Organisation ROWE (result oriented work environment) Linéair Outsourcing, nearsourcing

Coûts externes Diminuer les diverses menues dépenses (restaurant, voyages, ) Coûts internes Rationaliser / optimaliser les méthodes de travail Transformation Synergies/ Centralisation des achats

4 Lean et excellence opérationnelle Une excellence opérationnelle par Lean permet d améliorer le service au client et les conditions de travail, dans un contexte de ressources limitées démarche adaptée aux besoins de l administration! LEAN vise à répondre aux attentes des clients avec un minimum de moyens.

un contexte de ressources limitées démarche adaptée aux besoins de l

5 Projet pilote Direction Générale - Services Généraux

6 L AFSCA - organigramme AFSCA 1325 personnes (1181,6 EFT) 1 Services centraux, 11 Unités provinciales de contrôle en 5 laboratoires

7 Les objectifs du projet Défis pour les Services Généraux dans le cadre de l implémentation de LEAN Défi 1 Défi 2 Défi 3 Défi 4 Ce projet s appuie sur l élan qui a été créé lors des précédents projets de modernisation et s intègre parfaitement dans les projets en cours ( ISO, analyses de risques.) Grâce à l optimalisation des processus, la satisfaction de nos clients sera encore améliorée sans nécessiter d augmenter nos moyens. SAVE TO INVEST- INVEST TO SAVE Le développement et la mise en œuvre des propositions reposent sur la participation de nous tous En tant que projet pilote au sein de l Administration Fédérale identifier les points d apprentissage et l approche qui pourrait être développée au sein d autres services fédéraux.

) Grâce à l optimalisation des processus, la satisfaction de nos clients sera encore améliorée sans nécessiter d augmenter nos moyens.

8 Les principes clés du LEAN Viser l excellence des processus La responsabilisation des travailleurs Amélioration de l expérience client Un style de management spécifique Un panel de techniques simples

Amélioration de l expérience client Un style de

9 Implémentation Méthode

10 Un projet Lean? Existe-t-il un besoin de changement? La notion de client existe-t-elle au sein de l organisation? Y a-t-il des gaspillages?

11 LEAN et les processus

12 Conditions nécessaires Sponsorship et engagement fort du management Formation des encadrants Mettre en place les conditions favorables à un management participatif et reconnaissant Implication du middle management Définition des objectifs vis à vis du projet Lean Climat de confiance entre le chef de projet Lean (extérieur à l équipe) et les équipes concernées Libérer du temps pour mener les réunions et concrétiser les améliorations identifiées Disposer d un local, d une lean room avec des parois pour y afficher les documents de travail

de confiance entre le chef de projet Lean (extérieur à l équipe) et les équipes concernées Libérer du temps pour mener les réunions et

13 Au préalable Interviews auprès du management Formation LEAN Kick-off et lancement du projet Et avant toute chose PLUS avec LE MEME et PAS LE MEME avec MOINS

14 Organisation des réunions Une réunion par groupe/processus par semaine Total : env. 5 réunions par groupe / processus

15 Le cycle DMAIC Les cinq étapes de Lean Define Measure Analyse Improve Control Definir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler Identifier les attentes de l administration et des utilisateurs Valider les objectifs à améliorer Mesurer les prestations actuelles Identifier les opprtunités de rationnalisation des tâches, en particulier celles qui ont peu de valeur ajoutée pour l utilisateur Déterminer les causes profondes des problèmes Développer des solutions appropriées Implémenter les solutions Permettre les solutions Contrôler les performances du process Amélioration continue

opprtunités de rationnalisation des tâches, en particulier celles qui ont peu de valeur ajoutée pour l utilisateur Déterminer les causes profondes

16 Les étapes - Concrètement Le diagramme d Ishikawa Le diagramme de la tortue Le diagramme en couloirs et identification des points d attention Propositions d amélioration et plan d action Fiche de projet des améliorations identifiées Présentation des projets et plans d action au management et validation Implémentation des projets et des plans d action Suivi et renforcement de la philosophie Lean (whiteboard)

des améliorations identifiées Présentation des projets et plans d action au management et validation

17 Le diagramme d Ishikawa Outil utilisé pour explorer les frustrations actuelles, des opportunités et créer l espace de confiance Source de quick wins générant l adhésion à la démarche Photo souvenir utile en fin de projet pour constater l évolution réalisée

confiance Source de quick wins générant l adhésion à la

18 Le diagramme tortue Approche synoptique du end-to-end Vue globale Contient les éléments contextuels d un processus clef

19 Diagramme en couloirs et identification des points d attention Le processus décrit est le processus AS IS et non le AS BUILD. Les rôles sont clairement répartis. Les activités et leur ordre séquentiel et conditionnel sont clairement exprimés. Les interactions (inputs, outputs et délais) entre les rôles sont visibles.

20 La recherche des gaspillages Contrôles inutiles Surproduction Talents Dossiers en attente Retravailler Gaspillages Transports et déplacements Surqualité

21 Propositions d amélioration Sur base des points d attention proposer et formuler des solutions S inspirer de la méthode 5 S (Oter l'inutile, Ranger, Dépoussiérer, Découvrir des anomalies, Rendre évident, Etre rigoureux) Etudier la faisabilité des propositions Validation des propositions et mise en place d un plan d action

22 Les fiches de projet Responsabiliser et impliquer chaque membre de l équipe Structurer le projet pour le rendre réalisable

23 Présentation des projets Présentation de son/ses projets par chaque membre de l équipe Marque la fin des réunions d équipe de la première phase LEAN et le début de l implémentation des améliorations

24 Validation des projets et plan d action Echanges sur l ensemble des réunions, des interactions, l ambiance de travail, Présentation de l ensemble des résultats des réunions Présentation des points d attention et des solutions proposées Présentation des projets

25 L équipe porte les objectifs Innovant agréable durable

26 Implémentation Résultats

27 Plan d action Quick Wins Quick Wins Adaptation des écrans, ordinateurs et postes de travail Adaptation des sièges et mobiliers de bureau

28 Plan d action Optimalisation des processus Révision des interactions avec les autres services; Révision du trajet des signataires; Révision des moyens de communication avec les opérateurs ; Harmonisation les méthodes de travail, STANDARDISATION! Création de tableaux de bord mis à disposition du management; Amélioration du rapportage via BO; Mise en place de KPI s ; Révision des notes de services afin de les rendre plus lisibles pour le client;

29 Plan d action Optimalisation des processus Veiller à ce que les données soient encodées une seule fois et à n utiliser que les sources authentiques de données ; Réduction du nombre de tableaux Excel; éviter les manipulations manuelles ; Intégration de certains processus dans une application ; Passage d actions correctives vers des actions préventives: exemple signal d alarme en cas de dépassement du contingent kilométrique.

30 Passage du travail par batch Situation actuelle: 58 heures 24 heures TRAVAIL PAR BATCH 48 heures 26 heures Post Examen Signature Traitement Vérification Nakijk 1 minute 4 minutes 1 minute 4 minutes 1 minute Temps d attente total: 156 heures

31 vers un flow continu Nouvelle situation: TRAVAIL PIECE PAR PIECE Temps total de traitement: 5 minutes Post E Examen Signature Traitement Vérification

32 Plan d action Réorganisation de la direction Nouvel organigramme; Changement d affectation pour certains; Plus de polyvalence des taches des gestionnaires de dossiers; Organisation de backup (certains agents effectuent des taches pour lesquelles eux-seuls ont la connaissance risque en cas d absence); mise en place d instructions de travail.

33 Plan d action Style de management différent Responsabilisation des membres du personnel; Stimuler l esprit d équipe; Donner plus d attention aux résultats qu aux heures de travail accomplies; Passage d une contrôle systématique ex ante vers un contrôle par sonde ex post. Résolution des problèmes; Echange de nouvelles idées, bonnes pratiques.

34 Plan d action Style de management différent Organisation de sessions à un plus haut niveau: Rapportage des résultats atteints; Faire remonter certains problématiques vers le haut pour trouver une solution. Mise en place du whiteboard

35 Plan d action Whiteboard pour la durabilité Chaque jour (ou moins chaque semaine) courte réunion d équipe pour: Partage du planning; Déterminer les priorités; Échange d idées pour trouver des possibilités et des solutions; Communiquer; Amélioration en continu; Deux fois par mois, réunion des chefs d équipe auprès de leur directeur et une fois par mois réunions des directeurs au près du directeur général.

36 Plan d action Whiteboard: P&O Formation

37 A long terme Operationnal excellence, tendre vers l optimisation des performances Implémentation d une culture de l amélioration avec l implication de chacun et le lancement de la transformation Renforcer l esprit d équipe à travers le partage et l amélioration des performances communes Solliciter et utiliser les ressources de tous Diminution des gaspillages Automatisation des processus

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