SUJET ELMER ELEMENTS DE CORRECTION MANAGEMENT DES ENTREPRISES SESSION 2011

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1 SUJET ELMER ELEMENTS DE CORRECTION MANAGEMENT DES ENTREPRISES SESSION 2011 La cmmissin de chix de sujets a rédigé cette prpsitin de crrigé, à partir des enrichissements successifs apprtés aux différents stades d élabratin et de cntrôle des sujets. Pur autant, ce dcument ne vise pas l exhaustivité mais tente simplement d apprter à chaque questin, les éléments de répnse curamment admis par la cmmunauté enseignante. Il est dnc tut à fait nrmal que certaines cpies prpsent des pistes visines de celles du crrigé u encre que des candidats aient chisi de dévelpper certains pints qui leur nt semblé crrespndre à une cmpréhensin plus large de la questin psée. Il appartient aux crrecteurs de ne pas se laisser «enfermer» par la prpsitin de crrigé et d analyser les prductins des candidats avec intelligence en n hésitant pas à valriser ceux qui fnt preuve de capacités d analyse, de réflexin et de chérence. Les crrecteurs divent s effrcer de faire abstractin de leurs prpres psitins et faire preuve d uverture d esprit en cherchant avant tut à différencier les candidats en fnctin de leur capacité à percevir le sens d une questin et de la qualité de l argumentatin qu ils dévelppent. Il est imprtant de tenir cmpte de la chérence entre les prpsitins de slutins et les prblèmes de management identifiés. En cnclusin, les prpsitins de crrigés apprtent des repères sur lesquels a été truvé un large cnsensus. C est ensuite à la cmmissin de barème de les cmpléter par des éléments plus fins d appréciatin permettant de valriser les candidats dispsant d un ensemble de cnnaissances rganisé, d un esprit d analyse satisfaisant et capables de prduire sus frme écrite le résultat d une réflexin. En tut dernier lieu, c est au crrecteur que revient la lurde respnsabilité de prendre le recul nécessaire par rapprt au crrigé et d évaluer les travaux avec un suci d bjectivité en n ubliant pas que le niveau des candidats ne peut en aucune façn être cmparé avec celui de l université. I Analyse de la situatin de l entreprise 1 Précisez en qui la famille Elmer et Pierre Dublin snt des entrepreneurs au sens dnné par Jseph Schumpeter. Référence au prgramme : Cmpétences attendues : 1. Entreprendre et diriger 1.1 Entreprendre et gérer La lgique entrepreneuriale : une pprtunité et une démarche Le champ de l entrepreneuriat recuvre plusieurs lgiques de créatin u de dévelppement d activités (J. Schumpeter). La créatin d une nuvelle entreprise est la frme la plus pure de l entrepreneuriat mais la reprise d une entreprise existante s inscrit également dans cette démarche. Seln Schumpeter : Le système capitaliste repse sur l entrepreneur. Entreprendre est un état d esprit. Le prfit rémunère la prise de risque et la capacité d innvatin de l entreprise. Les innvatins peuvent être liées au prcessus de prductin u à la décuverte de nuveaux prduits. Management des entreprises 11-MANAGE-NC-C Page 1 sur 5

2 Sans innvatin l écnmie est cndamnée à la stagnatin. C'est la prise de risque qui renuvelle en permanence l écnmie Henri et Laure Elmer ainsi que Pierre Dublin snt des entrepreneurs au sens dnné par Jseph Schumpeter car :. Ils nt créé u repris une entreprise centrée sur l innvatin prduit :. marché du bien être explité très tôt par Henri Elmer. prduits techniques : texticaments. La recherche d innvatin se matérialise par la créatin d un labratire interne et une remise en questin permanente.. La prise de risque sur ce nuveau segment de marché est évidente : quantificatin de la demande et rentabilité du prjet peu évidentes. il s agit d une structure familiale Management des entreprises 11-MANAGE-NC-C Page 2 sur 5

3 2 Identifiez des éléments de diagnstic stratégique interne et externe au niveau du secteur textile. Thème 2. Élabrer une stratégie 2.2. Établir un diagnstic stratégique L analyse de l envirnnement La cnnaissance du marché Sens et prtée de l étude Cmpétences Étudier l envirnnement glbal et les frces cncurrentielles de l entreprise. Mettre en œuvre les utils de diagnstic stratégique. Réaliser un diagnstic u une partie de diagnstic. DIAGNOSTIC INTERNE «ELMER» FORCES - Fabricant intégré : fabricatin de la maille, créatin des prduits, prductin et distributin > maîtrise du cœur de métier - Valeurs frtes : qualité et savir faire - Investissement dans la recherche et l innvatin - Psitinnement sur un segment prmetteur - Endettement réduit, indépendance financière cnfrtable - Autnmie de la recherche grâce au labratire interne FAIBLESSES Cuple dirigeant l entreprise > prblèmes futurs de guvernance en cas de mésentente La lenteur de dévelppement des prduits «texticament» L épuisement de l autfinancement La baisse inquiétante du chiffre d affaires Investissements spécifiques nn redéplyables (cûts fixes irréversibles cntrainte de sentier) - Cûts de recherche interne élevés - Risque de perte des cnnaissances capitalisées par l éventuel départ de Thmas Gérardini - Slvabilité fragile (cf rati) DIAGNOSTIC EXTERNE OPPORTUNITES Marchés du csméttextile et du texticament prteurs Dispsitif légal favrisant la recherche Structures natinales aidant les entreprises à l innvatin (UIT, OSEO, Universités, ) MENACES Cncurrents : menace des nuveaux entrants (risque d arrivée tardive sur un marché ù des psitins snt déjà prises) Demande risquant de ne pas être prête à cnsmmer ce type de biens Cnjncture défavrable et fluctuatins de l activité écnmique dans ce secteur Pids de la fiscalité lcale et du niveau du cût hraire du travail français Nécessité d investir dans la R&D diffusin lente de l innvatin dans le cas des innvatins de rupture Management des entreprises 11-MANAGE-NC-C Page 3 sur 5

4 3 Justifiez la décisin de se psitinner sur le segment des texticaments. Thème Sens et prtée de l étude Cmpétences 2. Élabrer une stratégie 2.3. Effectuer des chix stratégiques Les ptins stratégiques (stratégies glbales / stratégies de dmaine) Identifier et expliquer les chix stratégiques d une entreprise. Déterminer les alternatives stratégiques pssibles pur une entreprise dnnée et analyser leurs enjeux. - Le ralentissement du marché enregistré à partir de 2006, a pussé les dirigeants à réfléchir à une mdificatin de la structure des cûts. Le chix est alrs fait de délcaliser afin de cmprimer les cûts de prductin. Cette slutin s avère inpprtune. Elle crrespnd à un enlisement dans une vie médiane (PORTER), en refusant de faire un chix clair entre une dminatin par les cûts et une différenciatin par le haut (qualité). - L entreprise dit faire le chix de la différenciatin pur renuer avec ses valeurs (qualité, savir faire). - La structure de base ne lui permet pas d envisager une diversificatin. La firme fait le chix de l innvatin technlgique sur un segment prmetteur : le texticament. - Ce segment permet, si l entreprise y parvient, d être première et de bénéficier d un avantage cncurrentiel durable. Ce segment permettrait également d élargir la gamme des prduits (préventin des allergies, effet amincissant, applicatins antibitiques, ). II Identificatin du (des) prblème(s) de management et prpsitin de slutins 4 Identifiez le(s) prblème(s) de management rencntré(s) par l entreprise Elmer. Tute frmulatin autur du prblème de l innvatin sera acceptée. Il n est pas attendu que l étudiant évque tus les prblèmes secndaires. Prblème central : La gestin pératinnelle de l innvatin La piste d innvatin est elle suffisamment prteuse? Il semblerait que ui. La décisin d innvatin sur le segment des texticaments a déjà été prise (investissements déjà réalisés). Cela invite à repenser la mise en œuvre pératinnelle début Prblème secndaire 1 : Le financement de l innvatin Cmment financer la recherche et dévelppement (fnctinnement du labratire plus cûteux que prévu, investissements cmplémentaires pur accélérer l abutissement de la recherche, )? Prblème secndaire 2 : La gestin des cnnaissances Cmment stimuler la recherche (Le chercheur se sent seul)? Cmment capitaliser la cnnaissance créée (cmptes rendus insuffisamment frmalisés et pas assez fréquents)? Prblème secndaire 3 : La prtectin de l innvatin Cmment prtéger les innvatins «prduits»? Prblème secndaire 4 : La diffusin de l innvatin Management des entreprises 11-MANAGE-NC-C Page 4 sur 5

5 Faut il cncevir d emblée tute une gamme de prduits innvants u prcéder de manière plus sélective pur séduire des innvants? 5 Prpsez des slutins pur résudre le(s) prblème(s) de l entreprise ELMER. Précisez leurs mdalités de mise en œuvre. Tute recmmandatin chérente avec le(s) prblème(s) identifié(s) sera acceptée. Prblème central : La gestin pératinnelle de l innvatin Il n est pas envisageable de stpper la démarche d innvatin entreprise (cmme cela a été le cas lrs de la décisin d arrêter la délcalisatin), les investissements réalisés ne snt pas redéplyables (machines spécifiques pintues). Les fnds investis (issus des réserves) ne seraient pas récupérables. La seule slutin est de pursuivre et d amélirer la gestin pératinnelle de l innvatin. Plusieurs pistes cmplémentaires snt à envisager. Slutins au prblème secndaire 1 : Le financement de l innvatin L entreprise ne peut plus s autfinancer, elle dit rechercher d autres surces de financement : - recurir aux banques mais risque de perdre en indépendance financière - uvrir le capital mais renncement à la structure purement familiale - rechercher des financements aidés (aides de l État, de la Régin, des rganismes de recherche, ) Slutins au prblème secndaire 2 : La gestin des cnnaissances - Capitaliser les cnnaissances déjà acquises par T. Gérardini : frmalisatin des recherches (cnnaissances tacites) les travaux divent être retranscrits de manière claire et explitable (cnnaissances cdifiées). - Dévelpper les cnnaissances par : le recrutement de chercheurs, le partenariat avec l Université de Lille, u l Unin des Industries Textiles, u d autres entreprises l acquisitin de brevets (mais prblème du cût d acquisitin) Slutins au prblème secndaire 3 : La prtectin de l innvatin Prtéger les innvatins par : - le dépôt de brevets - le dévelppement d une culture du secret Slutins au prblème secndaire 4 : La diffusin de l innvatin La diffusin de l innvatin purrait être prgressive et nn massive. Il paraît judicieux de cnvaincre d abrd les précurseurs (innvants et adptants précces). Cela peut se faire en abrdant : - un type de clientèle défini (exemples les sprtifs, les femmes qui nt adpté les sus vêtements micr capsulés, ) - des marchés spécifiques (exemples les tissus amincissants, antibactériens, ). Management des entreprises 11-MANAGE-NC-C Page 5 sur 5

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