Vers l excellence opérationnelle de la DSI avec Lean Six Sigma

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1 Vers l excellence opérationnelle de la DSI avec Lean Six Sigma Dans le monde des services, Lean Six Sigma est en train de s imposer comme démarche d excellence opérationnelle et de progrès permanent. Au sein des grands groupes qui ont adopté au niveau global cette approche en la déployant sur l ensemble de l organisation, les services informatiques et/ou centres de services partagés ont pu bénéficier dans une écrasante majorité de ses apports exceptionnels. Lean Six Sigma peut aussi être utilisé au sein de la DSI, même si l entreprise n a pas dans son entier adopté cette approche. A quels enjeux Lean Six Sigma s avère particulièrement adapté? Qu est-ce que Lean Six Sigma? Quels sont les exemples d utilisation? Est-ce complémentaire ou concurrent des bonnes pratiques de notre métier : ITIL, COBIT et CCMi? Est-ce facile à mettre en œuvre? Nous allons essayer dans cet article d apporter quelques éléments de réponse. La démarche Lean Six Sigma vise 4 enjeux : Améliorer la satisfaction des clients internes : se focalisant sur la voix du client, elle permet d accélérer les flux et les processus pour apporter rapidement le juste service, Réduire les coûts par la suppression des gaspillages et les coûts de non qualité en faisant bien du premier coup et dans les temps impartis,

2 Mettre en place une démarche de progrès permanent qui soit visible et transparente pour instaurer durablement une culture d amélioration continue. Responsabiliser les acteurs et renforcer les compétences, permettant l autonomie des collaborateurs qui sont complètement associés et engagés avec les managers responsables des objectifs opérationnels. On souhaite placer les opérationnels et le terrain au cœur de l entreprise Dans l approche traditionnelle des métiers, ces enjeux étaient considérés comme exclusifs les uns des autres: La réduction des coûts ne se fait-elle pas habituellement au détriment du confort des opérationnels à qui on demande d en faire toujours plus, quitte à faire plus d erreurs? L amélioration de la satisfaction des clients internes ne nécessite-t-elle pas plus de moyens et donc plus de coûts? On voit bien quelle force représenterait une approche capable de concilier tous ces enjeux par sa capacité à mobiliser l ensemble des parties prenantes : clients, financiers, collaborateurs. Cette approche existe : c est Lean Six Sigma! Qu est-ce que Lean Six Sigma? La démarche Lean Six Sigma est Issue du rapprochement entre le Lean Management développé par Toyota et Six Sigma lancé initialement par Motorola puis popularisé par General Electric. Les principes du Lean sont simples : Partir de la voix du client. Mapper le processus de bout en bout (Value Stream Mapping), identifier les tâches à valeur ajoutée et celles qui n apportent pas de valeur, sachant que la valeur ajoutée est définie comme «Les activités que le client serait prêt à payer s il connaissait leur existence», formulation simple dont chacun mesure le niveau d exigence. Il s agit ensuite de supprimer ou réduire autant que faire se peut les gaspillages qui ralentissent toujours les processus, d identifier les flux, de les lisser pour fluidifier au maximum les processus : la recherche de la plus grande «vitesse de traversée» du processus est systématique (enjeu de délai client, de productivité et de qualité). Six Sigma, comme son nom l indique à ceux qui ont acquis des notions de statistique évoque la notion d écart type et de dispersion des résultats. En fait le «zéro défaut» veut dire atteindre un niveau de défauts extrêmement bas. Le niveau de qualité d un processus est mesuré en nombre de Sigmas qui indique l écart par rapport à la moyenne. A titre d exemple un niveau de qualité 6 Sigma indique qu il n y a que 3,4 défauts par million, ce qui correspond à 99,9997 % d éléments corrects. La démarche Six Sigma a apporté, outre toute une batterie d outils qualité appropriés à chacune des étapes, une structuration de la démarche que nous présenterons juste après. Lean et Six Sigma se sont révélés très complémentaires un peu comme le rasoir à deux lames : la première lame, le Lean, supprime les gaspillages et la seconde, Six Sigma, améliore la qualité de ce qui reste. C est cette complémentarité qui a donné naissance à Lean Six Sigma. Lean Six Sigma ne s est pas cantonné aux ateliers des entreprises industriels. Lean Six Sigma a maintenant conquis aussi les entreprises de service (Banques, Assurances,

3 opérateurs Telecom, Utilities, ), et est enseigné depuis peu dans les meilleures Business- School et les écoles d ingénieurs. En effet, les problématiques de fluidité des processus sont de même nature, et si dans une industrie, les stocks et les encours au pied des machines, véritables indicateurs de gaspillage au sens Lean sont visibles dans une visite d usine, les s et demandes de traitement en attente tout au long des processus de service sont certes moins visibles mais ont tout autant un effet négatif. Les principes clés de la réalisation de projets Lean Six Sigma Un ensemble de projets de courte durée (3 à 4 mois au maximum). Faire participer les acteurs terrain qui connaissent les processus tels qu ils sont réellement appliqués au quotidien et non seulement tels qu ils devraient l être ; S appuyer sur les faits et mesurer. Le sujet des indicateurs et de la mesure est rarement simple au sein des Directions des Systèmes d Information et demande toujours une vigilance particulière. La démarche s appuie sur les faits et nécessite donc d identifier les indicateurs de performance et de pilotage, de mesurer la baseline au départ qui sera aussi la référence des progrès qui seront effectués (on n améliore que si l on sait mesurer), les objectifs doivent être bien définis pour être réalisés dans le temps du projet, et permettre d affirmer le succès du projet. Suivre les étapes du modèle de projet DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Implémenter et Contrôler). Chacune des étapes doit fournir des livrables précis avant le passage à l étape suivante ; Toujours partir de la voix du client (Définir) Identifier le processus de bout en bout (Définir et Mesurer) Ne pas chercher à passer directement des mesures aux solutions, tentation fréquente. La recherche des causes racines est une étape clé pour rechercher vraiment les solutions à plus fort effet de levier - (Mesurer). Contrôler dans le temps, à travers ses indicateurs le nouveau processus, et mettre en place le management visuel intégrant ces indicateurs de pilotage (Implémenter et Contrôler). Faisons un zoom sur le management visuel : comme il est maintenant courant dans l industrie, les indicateurs sont partagés avec les collaborateurs, ce qui permet à chacun de s approprier plus aisément les objectifs de l équipe. Chaque jour une réunion courte (de préférence debout) permet à chaque équipe de faire un point sur l activité de la veille, les difficultés, la prévision du jour. Ce partage des indicateurs de pilotage et de performance est au cœur de la démarche de progrès permanent et d instauration d une culture durable d amélioration continue. Quels gains peut-on attendre? Ce sujet est toujours un peu délicat : les patrons opérationnels attendent des gains élevés sinon pourquoi lancer une nouvelle démarche, et l annonce de gains élevés peut effrayer les managers opérationnels qui comprenant qu ils seront mis sous pression vont hésiter à s engager entièrement et sans contrainte dans la démarche (la résistance aux changements est un fait qu il faudra accompagner). La réalité est que les gains peuvent être vraiment importants : Il n est pas rare de voir les délais réduits de moitié, d augmenter très fortement le taux de délai respecté (de 70% à 95% voire plus) et d améliorer la productivité de 20 à 30%. Pour autant, ces résultats ne seront pas atteints le jour du lancement de l initiative Lean Six

4 Sigma et il faudra travailler dans la durée, maintenir les efforts de mise en place de cette nouvelle culture centrée sur la mesure, sur le progrès permanent et le pilotage industriel des processus. Il faudra aussi veiller à ne pas commettre l erreur de lancer un projet Lean Six Sigma dont la finalité serait exclusivement la réduction des coûts, voire la réduction des effectifs. Lean Six Sigma nécessite l appropriation des enjeux par les acteurs et il est nécessaire que toutes les parties prenantes voient une opportunité à la démarche. D où l intérêt de formuler la démarche avec la triple finalité suivante : Améliorer la satisfaction des clients en réduisant les délais Réduire les coûts par la suppression des gaspillages et des coûts de non qualité Améliorer le confort des opérationnels par une meilleure maîtrise des processus et un mode de fonctionnement plus serein et plus fluide Comment faire pour lancer la démarche? Dans le cas d une démarche globale, une bonne pratique consiste à réunir en séminaire l équipe de direction élargie pour établir et partager la vision commune, pour évaluer et établir la situation de départ, sélectionner des projets et constituer un portefeuille de projets potentiels Lean Six Sigma. Ces projets sont ensuite priorisés en commun, en fonction des enjeux opérationnels, du potentiel de progrès et du niveau de difficulté attendue. En général, 2 ou 3 projets pilotes sont retenus avant de lancer les vagues suivantes de nouveaux projets. Pour chacun des projets retenus, on désigne un sponsor, généralement un membre de l équipe de direction, qui est directement concerné par l amélioration attendue ; une équipe est formée avec des représentants terrain de l ensemble des parties prenantes au processus analysé ; le chef de projet est nommé. La formation à la démarche Lean Six Sigma se déroule en même temps que les projets, ce qui garantit l application immédiate de la formation reçue. Des spécialistes de la méthode sont en support. On peut trouver des Black-Belts (qui ont reçu une formation de 3 à 5 semaines et qui ont été certifiés) et/ou des Green Belts (formation d une à deux semaines et certifiés). Ils s assurent que le projet respecte bien les étapes de la méthode, selon l approche DMAIC, et utilise les outils adéquats pour atteindre les résultats attendus de leur projet. Un projet de transformation avec changement culturel Une démarche Lean Six Sigma comporte plusieurs dimensions : Optimiser les processus, éliminer les gaspillages permettant vitesse et réduction des coûts de non qualité à partir d un travail en équipes transverses. Définir et mettre en place les indicateurs de pilotage et de performance adaptés, et les aligner avec les objectifs opérationnels de l entité. Instaurer une culture de l amélioration continue s appuyant sur la mesure, la recherche de causes et le pilotage opérationnel au quotidien. Faire évoluer le management. Avec Lean Six Sigma, le manager prend toute sa dimension avec ses composantes techniques (pilotage proactif de l activité, gestion du flux d entrée et de sortie, progrès permanent sur un rythme quotidien) et humaines (partage des finalités avec l équipe, échange autour du management visuel, réunions quotidiennes de pilotage, facilitant l appropriation par les équipes de ces changements importants de mode de fonctionnement)

5 Il sera donc clé de prendre en compte le changement culturel dans la démarche et de prévoir un volet «change management» au projet de lancement d une démarche Lean Six Sigma. Quels sont les sujets DSI qui peuvent bénéficier de l application de la méthode Lean Six Sigma? En général tous les sujets de gestion de flux de demandes, et plus particulièrement ceux qui traversent plusieurs services, sont potentiellement candidats. A titre d exemples de sujets de ce type : Gestion des demandes de postes de travail ; Gestion de bout en bout des packages applicatifs sur le poste de travail ; Gestion des demandes de travaux ; Gestion des demandes de changement ; Commande de matériels ; Les sujets fortement transverses peuvent aussi bénéficier de la démarche : Gestion des demandes de mise en production de bout en bout Gestion des projets Gestion des demandes d évolution de la demande client interne à la mise en production. Ces derniers sujets peuvent déboucher sur des simplifications de processus. Il n est pas rare que les processus qui régissent par exemple la conduite de projet soient perçus comme lourds (par les clients internes et les équipes projet) et pas toujours adaptés aux évolutions ou aux progiciels par exemple. La revue du processus avec un regard Lean Six Sigma permettra d identifier ce qui dans le vocabulaire Lean est un «gaspillage» et en final conduira à alléger et simplifier le dispositif, tout en conservant (voire même en s en réappropriant les finalités) les contraintes et les points de contrôle qui concourent à réduire le risque. Lean Six Sigma et les bonnes pratiques IT (ITIL CMMI, ) : partenaires ou concurrents? Il est clair que Lean Six Sigma et ces bonnes pratiques ne sont pas concurrents : aux uns (tel ITIL, ), le domaine des bonnes pratiques de la fourniture des services IT, à l autre (Lean Six Sigma) le soin de contribuer à l industrialisation et au progrès permanent pour améliorer la performance en s appuyant sur les bonnes pratiques. Certains pourront objecter que ITIL et CMMI proposent aussi des approches pour l amélioration permanente : ITIL et CMMI disent qu il faut le faire. Lean Six Sigma est une façon opérationnelle de le faire. Alliés, ils s avèrent parfaitement complémentaires. Ekara

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