ANDASS. Débureaucratiser l action sociale pour renforcer les solidarités de proximité. 27 septembre Nîmes Philippe DRESSAYRE

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1 ANDASS Débureaucratiser l action sociale pour renforcer les solidarités de proximité 27 septembre Nîmes Philippe DRESSAYRE PARIS CAEN MARSEILLE Tél : Messagerie : contact@publicdg.fr

2 Bureaucratie versus proximité : de quoi parle-t-on? Les caractéristiques de la dérive bureaucratique des organisations Quelles voies pour débureaucratiser? «L agilité» pour réussir dans des environnements instables 2

3 Un doute, soudain, sur le thème de la rencontre. Pourquoi vouloir «débureaucratiser» pour renforcer les solidarités de «proximité»? et si la «proximité» comportait plus de risques que d avantages et si la «bureaucratie» avait plus de vertus que d inconvénients 3

4 La "proximité" - un concept de gestion de la production correspond à un choix stratégique d implantation des unités de fabrication : celui de produire au plus près des lieux de diffusion pour réduire les coûts La "proximité" - un concept marketing correspond à un choix stratégique de mode de distribution : celui de réduire la distance physique par rapport au consommateur... au risque de ne pas offrir une large gamme de services : proximité versus diversité/amplitude de l'offre (l'épicerie de quartier versus l'hypermarché) Une réappropriation politique et administrative de la «proximité» : être proche permettrait d'entendre le besoin sociétal, de mieux y répondre et de démocratiser la décision alors qu'être loin serait être sourd, inadapté et technocratique 4

5 La proximité semble parée de toutes les vertus : La connaissance des attentes des publics Un service individualisé rendu aux usagers La facilité d accès La réactivité Elle n'est cependant pas sans risques : La pression de la demande plutôt que celle du besoin Le clientélisme La rupture d équité et de cohésion sociale entre territoires Une offre de services moins étendue, de moins bonne qualité Un moindre professionnalisme. 5

6 Ce qui me conduit à considérer qu un service est «proche» de moi? Trois conditions principales : la qualité de l information que je reçois de sa part la réactivité de ses réponses à mes attentes l écoute de mes besoins et de mes demandes et non nécessairement, l implantation physique près de chez moi. 6

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8 La civilisation industrielle était nécessairement bureaucratique : elle exige une organisation rationnelle du système social (Weber). C est un mal inévitable dans une société complexe (McGregor). La bureaucratie est inhérente à tout système social institutionnalisé et réglementé. Il ne s agit pas de la combattre mais d en maîtriser les risques, d en éviter les dérives (Friedmann). 8

9 L organisation rationnelle verse dans la «bureaucratie excessive» quand s y manifeste : un excès de centralisation, un excès de hiérarchie, un excès de spécialisation, et un excès de formalisation des procédures. En général, cette dérive résulte de la conviction du dirigeant que les exécutants représentent un danger potentiel pour son projet et non une ressource. La bureaucratisation renvoie ainsi à la question de la confiance. C est le management «ceinture et bretelles» dont la finalité est avant tout la sécurisation personnelle du dirigeant, qui ne se confond pas avec l efficacité de l action collective. 9

10 o L attribution de «vraies fausses» délégations de responsabilités qui démotivent chaque fois davantage ceux qui osent «jouer le jeu» o Le maintien de contrôles continus qui rassurent ceux qui les exercent, mais s avèrent générateurs d inertie et de renoncement à toute prise de risque o L engorgement des circuits de décision qui contribue à l asphyxie du management et in fine du sommet stratégique. 10

11 La dépersonnalisation provoquée par la stricte délimitation des rôles (l aliénation dans des rôles) : des postes et non des acteurs identifiables comme responsables (Dupuy, Kafka) Une communication organisée essentiellement descendante ; avec, en retour, un sommet souvent mal informé de la réception et des répercussions de ces messages : le feed-back est indirect ou brouillé (Crozier). Le développement d une orthodoxie de la pensée, d une rigidité dogmatique : les exécutants deviennent des «objets d éducation» (Trotsky) : on se propose d élever leur niveau (par une information «formative»). S ils ne participent pas aux décisions, c est parce qu ils manquent d une maturité qu on ne peut acquérir que par l initiation bureaucratique. 11

12 On peut admettre parfois la possibilité que des acteurs de base découvrent intuitivement et dans l action la réponse juste à une situation donnée ; mais on conserve en même temps la conviction que la stratégie d ensemble doit se fonder sur un savoir plus large, élaboré au sommet. D où la critique du spontanéisme et de l hétéronomie. En bureaucratie, ceux qui ne sont pas d accord sont considérés comme des déviants à exclure ou des résistants à convaincre. L organigramme prime sur le sociogramme pour animer le système d acteurs. Le déplacement des buts : l appareil était conçu comme un moyen pour réaliser certaines finalités. A ces finalités premières se sont progressivement substitués des buts intermédiaires qui deviennent les plus importants (Michels). 12

13 Le carriérisme est la conception bureaucratique de la progression professionnelle : pas de réel avenir sans chercher à «monter» à tout prix, en faisant toutes les concessions nécessaires. Enfin, l attachement à l organisation, à ses structures, à ses rites, finit par devenir un devoir, une source de valeurs («les valeurs de l administration») : la pérennité et le positionnement de l institution plutôt que la réussite du projet (Weber). Par conséquent, un conservatisme, un refus du temps qui induisent des mécanismes de défense, la difficulté d accueillir la nouveauté et l hostilité à l égard de toute critique. «La bureaucratie n est n pas l esprit l de l Etat, l c est c le manque d esprit d de l Etatl» (Marx) 13

14 Deux exemples de bureaucratisme : Quand la gestion de l offre prime sur la réponse à la demande et à la prise en compte des besoins BESOINS DES HABITANTS 1 4? 2 3 OFFRE PUBLIQUE DEMANDES DES USAGERS 1. L absence d offre publique en réponse à de réels besoins 2. Une offre publique répondant à des besoins mais sans qu il y ait de demande 3. Une offre répondant à des demandes ne correspondant à aucun réel besoin 4. L absence d offre en réponse à des demandes correspondant à des besoins

15 Deux exemples de bureaucratisme : Quand la gestion de l offre prime sur la réponse à la demande et à la prise en compte des besoins Développer une offre qui ne correspond à aucun besoin réel Ne pas écouter les besoins et n entendre que la demande Penser que les besoins sont les mêmes chez tous les publics sous prétexte d égalité devant le service public Penser qu avoir été élu ou avoir réussi un concours de la fonction publique suffit pour connaître le besoin de la population Confondre les métiers de producteur de service et d analyste du besoin et de la demande

16 Deux exemples de bureaucratisme : Quand la bureaucratie se voudrait transversale La transversalité : un exemple d injonction paradoxale dans les organisations bureaucratiques o une posture incantatoire : afficher très haut l impératif de «la transversalité à tous les étages», mais ne rien changer sur le fond o une posture «bisounoursienne» : penser qu il suffirait que chacun accepte gentiment de travailler avec ses collègues d à-côté o une posture schizophrénique : faire de la transversalité un mot d ordre récurrent tout en pérennisant et consolidant une organisation du travail verticale, hiérarchique, structurée autour de «périmètres de responsabilité» qui ressemblent plus à des «pré carrés» qu à des champs d autonomie 16

17 Philippe DRESSAYRE Dans une enquête récente auprès des agents d un Conseil général «L administration départementale est devenue une machine lourde» Tout àfait Plutôt Total Plutôt pas Pas d'accord d'accord d'accord d'accord d'accord du tout DGA A 40% 37% 77% 17% 0% DGA B 38% 41% 79% 11% 1% DGA C 26% 36% 62% 14% 5% DGA SOLIDARITES 45% 41% 86% 7% 4% Autres Directions 0% 50% 50% 13% 13% TOTAL 36% 39% 75% 11% 4% 21

18 Philippe DRESSAYRE Dans une enquête récente auprès des agents d un Conseil général Les qualificatifs les plus appropriés pour l administration départementale Trop hiérarchique Bureaucratique Innovante.. DGA A 42,90% 31,40% 34,30%.. DGA B 60,00% 61,30% 22,50%.. DGA C 45,50% 41,20% 15,00%.. DGA SOLIDARITES 69,40% 59,00% 12,20%.. Autres Directions 62,50% 25,00% 25,00%.. TOTAL 57,90% 50,80% 16,30%.. 21

19 Philippe DRESSAYRE Dans une enquête récente auprès des agents d un Conseil général Les engagements souhaités pour le projet d administration Adapter nos actions et notre organisation pour mieux prendre en compte les besoins des territoires Alléger le fonctionnement de l'administration DGA A 22,9% 68,6%.. DGA B 43,0% 68,4%.. DGA C 36,6% 37,7%.. DGA SOLIDARITES 54,1% 65,5%.. Autres Directions 37,5% 50,0%.. TOTAL 44,2% 56,4%

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21 Le modèle des 50 dernières années : la conduite du changement (ou le management du changement) comme une démarche managériale conduisant à analyser un problème, définir une trajectoire de réflexion et d action et mettre en œuvre une solution dont le RSI sera engrangé au cours d une nouvelle phase de stabilité. Quel modèle pour penser le management, aujourd hui? Celui à inventer du management dans le changement qui s impose pour agir avec efficacité dans un environnement totalement et durablement instable. L enjeu, désormais : un management qui favorise l intelligence collective, c est-à-dire la capacité pour un groupe de formuler son projet de futur et de se mobiliser pour le réussir dans un tourmente continue et une nécessité d adaptation permanente.. 21

22 Débureaucratiser : passer l organisation au stade de l intelligence collective

23 L enjeu : passer de la rationalité cartésienne de l organisation à une conception systémique de l action Focalisation sur la maîtrise des coûts, qualité, délais Répartition des tâches Procédures multiples, détaillées, standardisées Gestion budgétaire annuelle Pilotage sur tableau de bord Prédominance des facteurs hard (organisation, outils, procédures) Profil gestionnaire des managers Focalisation sur la création de valeur Equipes multifonctionnelles à taille humaine, autonomes et centrées résultat Auto-organisation dans le respect des principes édictés Gestion pluriannuelle et compte de résultat des projets et des activités Importance majeure des facteurs soft (management entrepreneurial, leadership, comportements, communication, mobilisation ) Profil entrepreneur des managers 23

24 Les voies de la dé-bureaucratisation de l organisation et du management Les dirigeants Eviter que les collaborateurs prennent des risques Contrôler les projets Limiter l autonomie des acteurs projet Imposer des procédures Faire prendre des risques de façon consciente et responsable Imposer l autocontrôle, favoriser la rigueur, la responsabilité, la transparence Développer l autonomie des acteurs projet, les soutenir Imposer l auto-organisation Les collaborateurs Etre conforme aux instructions Etre conforme aux objectifs initiaux Etre jugé pour sa manière de servir Créer de la valeur Etre opportuniste pour agir au moindre coût, avec le plus d efficacité Etre jugé par sa contribution aux résultats 24

25 Vers un management agile des organisations Le management agile s oppose aux fondements du taylorisme : parcellisation du travail, responsabilisation sur des activités et autres principes de productivité individuelle dont la mise en oeuvre devient difficilement défendable, compte tenu du de l importance stratégique et du coût des ressources humaines. «En situation incertaine, volatile ou ambiguë, diriger suppose une agilité et des attitudes à bien des égards en rupture avec celles de la posture classique du dirigeant actuel» (P. BESSON) Le management agile nécessite en effet d avoir le sens : de l auto-évaluation permanente ; du dialogue dans la recherche d'une vérité partagée ; de la coopération et du maillage en réseaux de l'action collective ; de l'expérimentation privilégiant l'apprentissage progressif. 25

26 Vers un management agile des organisations «L agilité est la capacité à maintenir la performance de l administration alors que la turbulence de son environnement dépasse sa vitesse d adaptation traditionnelle.» (F. FRERY) C est reconnaître que les hommes et les femmes sur le terrain, par leur connaissance intime des publics, par leurs savoir-faire en permanence affûté, par leur imagination et par les initiatives qu'ils sont autorisés à prendre pour satisfaire de façon originale l usager., sont la principale source de différenciation et de performance de l administration (PHD d après O. BADOT). L agilité sera la résultante recherchée d un large mouvement d auto-management, où la résolution de la complexité de détail est confiée à la compétence et à la motivation rationnelle du personnel d exécution. 26

27 Vers un management agile des organisations L organisation est agile quand ses acteurs opérationnels collaborent en synergie pour anticiper le changement, puis l'intégrer. Elle suppose l activation de trois leviers : 27

28 Vers un management agile des organisations Quelques repères sur la philosophie du management agile (d après J. BARRAND) : parce que l on anticipe ensemble le besoin de ruptures, celles-ci sont vécues comme des conséquences de nos décisions, on est dans la "pro-opération" : chacun travaille pour un autre dans une logique de troc et non pas de rapport client fournisseur ou de transversalité où il s agit de travailler avec l'autre, mais encore pour soi, on privilégie la "justinnovation" pour ne changer que ce qui doit l'être dans le seul but de réellement créer de la valeur, on est dans l'"effissens" car on sait que l'efficacité et l'efficience passe nécessairement par le partage du sens, on produit une offre globale et non pas seulement une prestation de service (l information, la relation, l accès et le coût d usage font partie intégrante de l offre) on cesse de manager le changement comme un temps difficile qui sera suivi d une longue accalmie; on sait que l on est dans un environnement où le changement est omniprésent. 28

29 Les voies de la dé-bureaucratisation et du développement de l agilité des organisations commencer par les besoins et non par les missions saisir les opportunités technologiques d information, de communication et d action pour décloisonner et inverser les pyramides déstabiliser les processus pour les améliorer en continu La dé-bureaucratisation : une question éminemment managériale le développement de l intelligence collective plutôt que la recherche de la performance individuelle l autonomie des managés plutôt que la sécurité des managers la valorisation du résultat plutôt que le respect des normes et standards 29

30 Le manager agile