Lean Management appliqué aux activités tertiaires

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1 Lean Management appliqué aux activités tertiaires Principes et illustrations Paris, le 24 novembre 2010

2 Le Lean management est issu du Lean manufacturing qui a été créé par Toyota dans les années 50 Production automobile artisanale Production artisanale de véhicules Opérateurs très qualifiés avec un processus d apprentissage très complexe Faible productivité (~1000 ex/an) Fonctionnement très flexible et complexe car non standardisé Fin du 19 ème siècle Lean Production Début du 20ème siècle Mass Production Production de masse de véhicules Opérateurs peu qualifiés avec un processus d apprentissage très court (opérateurs interchangeables) Forte productivité (plus de 2 millions par an) mais peu de modèles différents Aucune flexibilité et machineries complexes et coûteuses à arrêter Production Lean de véhicules Opérateurs très qualifiés avec un processus d apprentissage continu pour obtenir à terme une polyvalence Forte productivité mais nombreuses gammes de véhicules Grande flexibilité de fonctionnement malgré un taux d automatisation élevé

3 et a été déployé progressivement à tous les secteurs et à tous les services des entreprises 1991 «The Machine That Changed the World» de Womack & Jones Cette publication a été le point de départ d une remise en cause en profondeur de l ensemble de la filière automobile. L ouvrage présente l écart de performance entre constructeurs japonais et occidentaux résultant de la mise en œuvre d une série de pratiques managériales. Ces pratiques sont regroupées sous le terme de Lean Management Diffusion des méthodes issues du Lean dans le milieu industriel (5S, utilisation de la méthode SMED, Installation d îlots de production, formation d équipes autonomes, management visuel, andons, takt time ) Apparition de méthodes combinées telles que Lean 6 Sigma 2005 Les démarches de progrès Lean (ou Lean 6 Sigma) démarrent dans les services support des industries (Achat, logistique, ) et par extension dans les milieux non industriels: Hôpitaux, Tribunaux, Banques et assurances

4 L aspiration des systèmes Lean : Mettre le client au centre des préoccupations et éliminer les gaspillages 1/2 On définit le coût global d un travail en trois éléments: le travail à valeur ajoutée, le travail incident et les gaspillages Travail incident Travail qui n ajoute pas directement de valeur au produit mais qui doit être fait pour obtenir la valeur ajoutée recherchée Gaspillage Eléments qui n ajoutent pas de valeur au produit Travail à valeur ajoutée Eléments qui donnent la valeur ajoutée au produit aux yeux du client Dans la plupart des processus, le travail à valeur ajoutée représente 10 à 20% du travail total. Habituellement, les actions d amélioration portent sur cette partie des processus Le Lean se concentre sur les autres types d activités en mettant en place des actions simples et économiques, à très forts impacts.

5 L aspiration des systèmes Lean : Mettre le client au centre des préoccupations et éliminer les gaspillages 2/2 Les gaspillages, appelés en japonais «mudas», sont répartis en 7 familles dans la terminologie Lean Reprises Répétition ou correction d un process du fait d une erreur Les «mudas» (gaspillages) Surproduction Produire trop tôt, trop vite ou en trop grande quantité par rapport aux exigences clients Mouvements inutiles Mouvements inutiles des personnes ou des matières au sein d un processus Temps d attente Temps d attente (pour des personnes ou des machines) au cours desquels aucune valeur n est créée Transports 7 sources de Mudas Traitements inutiles Action non exigée par le client et n ajoutant aucune valeur, overprocessing Déplacements (opérateurs, matières, informations) entre les différentes étapes du processus Stocks inutiles Tous les stock de pièces, de matières superflues par rapport au niveau requis pour livrer aux clients ce qu ils ont demandés dans les délais exigés Nb: La notion de client peut être utilisée autant pour un client externe que pour un autre service de l entreprise (client «interne»)

6 Le Lean se décline en trois principes fondamentaux : Fluidité, harmonie et synchronisation 1 Principes Fluidité Les flux (d informations comme de matières) doivent parcourir le processus sans goulots, avec peu d encours (batchs de taille réduite et invariants) Avec des délais standards et fiables, le pilotage est simplifié. Problématiques classiques Dans un processus d achat Une seule personne autorisée pour certains type de validation Réseau de signatures complexes 2 Harmonie Un système Lean tend à éradiquer les différences de charges entre opérationnels, qui fragilisent les processus. En équilibrant les charges, on rend les opérations plus équitables, plus cohérentes et au final plus robustes. Sur une ligne de montage Une personne par activité Variation des temps opératoires par activités de l ordre de 1,8 3 Synchronisation La communication claire des priorités, la connaissance du processus (je sais qui a réalisé l étape précédente et qui réalisera l étape suivante) et la compréhension des besoins du client permet un enchaînement synchronisé. Dans un processus d ordonnancement Positionnement des travaux effectué sans prise en compte des en-cours et de la disponibilité des opérateurs

7 1 Pratiques managériales Autonomie Ces principes fondamentaux s accompagnent de deux pratiques managériales: Autonomie et transparence Un système Lean privilégie la plus grande autonomie des opérationnels en leur donnant des objectifs clairs de respects des coûts, de la qualité et des délais. Cette autonomie est renforcé par le management visuel et permet de détecter au plus vite les anomalies, de les analyser et de participer activement à leur résolution. Problématiques classiques Dans un service Supply Chain Aucune description des rôles et responsabilités des personnes Nécessité de donner des instructions quotidiennement aux opérationnels 2 Transparence Dans un système lean, tout se voit et le client est au centre de l action. Le niveau de performance est partagé et compris de tous. Chacun sait ce qui est attendu de son travail. Les différents outils sont le 5S, le zoning pour la partie visualisation physique et les tableaux de management visuel pour le partage des informations (actions, encours, retard, non qualité, ) Dans un open space contenant plusieurs fonctions supports Aucun tableau d informations ou d indicateurs Pas de visualisation spatiale des différentes fonctions

8 La Démarche Lean: Symbolisée par la construction d une maison T.Ohno et E.Toyoda ont illustré une démarche Lean par la construction d une maison dans le TPS (Toyota Production System) AMELIORATION CONTINUE Réduction des coûts par l élimination du gaspillage 5S, chantiers kaïzen, gemba walks PHASE II: JUSTE À TEMPS Système takt time Système en flux tendu Système en flux tiré PHASE III: Jidoka Management visuel Détection automatique des anomalies et arrêt automatique des lignes La maison Toyota PHASE I: STABILITÉ OPÉRATIONNELLE Heijunka (lissage de la production) Standardisation des tâches Optimisation de la chaîne de valeur

9 La Démarche Lean Phase 1: la Stabilité opérationnelle 1/2 Finalités Outils clés Analyser la demande client (et sa variabilité) pour la structurer et valider la robustesse (la flexibilité) du système vis-à-vis des variations Cartographier la chaîne de valeur (méthode VSM) pour éliminer les mudas et pour simplifier les flux Déterminer dans les opérations courantes les standards à adopter Le VSM: Value Stream Mapping Définition de l ensemble des temps de chaque activité Détermination des stocks intermédiaires Identification des goulots Le TRS: Taux de Rendement Synthétique Mise en place de standards de temps Mesure régulière des performances et des perturbations Possibilité de Benchmark intra ou inter société PHASE I: Stabilité opérationnelle

10 La Démarche Lean Phase 1: la Stabilité opérationnelle 2/2 Exemples d application dans les services: VSM et identification des mudas Gaspillage Surproduction Attente Manutentions inutiles Traitement excessif Surstockages Reprises Déplacements inutiles Exemples appliqués au lean office Surproduction de documents et de données dans les processus Reportings non utilisés ou reprenant des éléments identiques sous plusieurs formes Attentes dans les processus liés aux changements d opérateurs et aux validations Création d activités de remplissage des temps d attente (contrôles, ) Activités de resaisie des opérateurs entre deux systèmes Déplacements des managers liés aux processus fonctionnels (reporting) Contrôles systématiques non justifiés Quantité importante de dossiers en en-cours Coût des données stockées (électroniques ou papiers) non traitées Reprise d un dossier par éléments d entrées manquants Reprise d un dossier pour cause de données erronées Organisation spatiale non cohérente par rapport aux processus Circuits papiers plutôt que circulation des données par réseau informatique PHASE I: Stabilité opérationnelle Représentation d un processus et analyse en «Value Stream Mapping» avec identification des mudas

11 La Démarche Lean Phase 2: le juste à temps 1/2 Finalités Outils clés Mise en place d un flux tiré et continu, en privilégiant les activités en batch réduit (optimum en «single piece flow») et en respectant les principes de fluidité, d harmonie et de synchronisation Mise en place de système takt time et/ou kanban, pour assurer un fonctionnement sans à-coups Dimensionnement des équipes en fonction des inducteurs de charge et en privilégiant la polyvalence Le «takt time» Equilibrage des charges entre opérateurs Alignement des temps d activités sur la base des besoins clients Structuration du processus en îlots d une durée d un takt time Etymologiquement, «takt» vient du mot allemand signifiant «rythme» Le Kanban Définition des besoins en entrée de ligne de chaque entité Mise en place de tableau d ordonnancement Pilotage automatique de la production PHASE II: Juste à temps PHASE I: Stabilité opérationnelle

12 La Démarche Lean Phase 2: le juste à temps 2/2 Exemple d application dans les services: Structuration d un service achat Un service achat de 5 personnes doit traiter 1000 commandes par an Les personnes travaillent 200 jours par an (8 heures par jour) Il y a trois «compétences» différentes nécessaires au processus Chaque personne n est utilisée que pour une seule compétence Durant le processus de 4,2h de lead time, les opérateurs ont des charges très disparates (entre 1,8h pour l acheteur et 0,4h pour un approvisionneur) Utilisation du takt time pour dimensionner au plus juste le nombre de personnes nécessaires au bon fonctionnement d un service: Création de postes polycompétents cohérents avec le processus et dont la charge est répartie équitablement Avant: 5 personnes Après: 3 personnes PHASE II: Juste à temps PHASE I: Stabilité opérationnelle 2 1,8 1,6 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 Takt time Op 1 Op 2 Op 3 Op 4 Op 5 2 1,8 1,6 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 Takt time Op 1 OP 2 Op 3 Compétences Acheteur Approvisionneur Relanceur Restructuration des postes

13 La Démarche Lean Phase 3: le jidoka (autonomation) 1/2 Finalités Outils clés Mise en place des systèmes d alerte Mise en place de systèmes de management visuel intégrant les indicateurs en temps réel de suivi de la performance du système L îlot autonome de production Optimisation des lieux, travail sur l ergonomie et la flexibilité des équipements et de leur agencement Mise en place d équipes autonomes Les pratiques managériales Mise en place de rituels réguliers de management, suivi à délai court (réunion quotidienne de 5 minutes) Management visuel (Affichage des objectifs, des performances) PHASE III: Jidoka PHASE II: Juste à temps PHASE I: Stabilité opérationnelle

14 La Démarche Lean Phase 3: le jidoka (autonomation) 2/2 Exemples d application dans les services: Rituels de management dans les services et management visuel des bannettes Mise en place de systèmes de visualisation de flux administratifs 1. Visualisation des files d attente 2. Ordonnancement des tâches 3. Définition des objectifs quotidiens et hebdomadaires des équipes A B A. Classement en tiroirs ne permettant pas le management visuel des documents en attente PHASE III: Jidoka Classement en tiroirs ne permettant pas le management visuel des documents en attente Début du processus Bannette des documents à reprendre Visualisation des documents en attente permettent au responsable de réorienter les priorités le cas échéant B. Visualisation des documents en attente permettent au responsable de réorienter les priorités le cas échéant PHASE II: Juste à temps PHASE I: Stabilité opérationnelle

15 La Démarche Lean Mise en place de processus d amélioration continue 1/2 Finalités Outils clés Tendre le dispositif en réduisant les temps opératoires, les temps de changement, la taille des stocks, les cycles de résolution des problèmes techniques, Le progrès doit être permanent, le système doit tendre vers la perfection. Les dispositifs de progrès continu s appuient sur les outils et les méthodes d amélioration déployés. AMELIORATION CONTINUE PHASE III: Jidoka Le «5S» étendu, au-delà du rangement des bureaux et des ateliers, mise en place des règles de pérennisation et d amélioration Les actions d amélioration continue Les chantiers Kaïzen: intégration des opérationnels dans des groupes de travail réguliers Les Gemba Walks: récupération quotidienne des dysfonctionnements et des propositions d amélioration, mise en place rapide de boucles de progrès La mesure régulière du TRS par la réalisation d observations «terrain» suivie de son analyse Recueil des temps d arrêts, perturbations, et de leurs causes. PHASE II: Juste à temps PHASE I: Stabilité opérationnelle

16 La Démarche Lean Mise en place de processus d amélioration continue 2/2 Exemple d application dans les services: Réduction des temps opératoires dans des activités de service AMELIORATION CONTINUE PHASE III: Jidoka Analyse d un service qualité devant réaliser les inspections physiques du matériel avant envoi. Dans la réalité, plus de 50% du temps passé à éditer et contrôler des documents Décomposition des activités des opérationnels 1. Suivi des activités (recueil des temps de chaque activité et des perturbations liées à leur exécution) 2. Analyse par pareto des activités les plus consommatrices en temps 3. Groupe de travail avec les opérationnels pour déterminer l ensemble des actions permettant de réduire les temps et d améliorer les conditions d exécution de ces activités PHASE II: Juste à temps PHASE I: Stabilité opérationnelle

17 Exemple de projet Cas n 1 Réduction de la durée d un processus achat Contexte et démarche Le processus d achats d une société était long et opaque pour les prescripteurs et devait gagner en réactivité vis-à-vis de sa clientèle et de la concurrence. Un chantier Kaizen a été mené sur une semaine avec un groupe de 10 acheteurs et prescripteurs. Illustrations Résultats Un gain moyen de 80 % sur le temps de traitement d une Demande d Achats (DA) Un contrôle plus efficace des dépenses en différenciant le circuit des DA (20 % des DA représentent 95 % des montants) Les solutions ont été construites par les participants rendant ces actions efficaces et perennes Processus d achats avant le chantier Emission besoin (mise sous forme de DA) Circuit de validation (13 à 15 signataires) Désignation RV Recherche de prix Traitement de la DA de l acheteur 40 jours RV Les deux processus d achats après le chantier suivant les montants des demandes d achats Réunion de validation des demandes d achat avant transfert au service Achats Emission besoin sous forme de DA Emission besoin sous forme de DA 6 jours Recherche de prix Traitement de la DA RV 12 jours Traitement de la DA Reprise du formulaire de demande d achat pour le simplifier Suppression du circuit de validation par signatures Réunion RV uniquement pour les achats supérieurs à un certain montant Pour les achats à faible montant, développement des achats sur catalogue Affiliation flexible des acheteurs aux services (suppression de la phase de désignation) Rapprochement entre acheteurs et prescripteurs (point informel quotidien) pour faciliter la recherche de prix Recherche de prix en avance de phase du RV

18 Exemple de projet Cas n 2 Restructuration d un service Bureau d études Contexte Un service Bureau d étude (BE) d un industriel rencontre des difficultés à mener les projets de conception dans des délais acceptables malgré une forte augmentation de son effectif ( passage de 8 à 12 ETP) Un des principaux dysfonctionnements internes est le manque de communication et de formalisation des projets en cours Les «plaintes» des autres services (supply chain, qualité ou production) portent sur l absence de visibilité autour des projets et le manque de soutien à la production (projets passés en industrialisation) Illustrations Démarche et Résultats Mise en place de rituels de communication au sein du groupe Nette amélioration des relations «clients», meilleur respect des délais (sur les 12 projets suivis, 10% en retard par rapport aux délais d engagement) Résolution des problèmes sur les projets passés en industrialisation sur la base de la méthodologie 8D Structuration des projets sur la base de Gantt avec milestones intermédiaires et utilisation d un tampon de temps permettant de signaler les risques de retard tout au long du projet Organisation du groupe sur la base de 10 ETP D8. Validation, clôture de l action D7. Prévention, standardisation D6. Mise en œuvre des actions D1. Définir le problème clairement Act (D8) Plan (D1 D5) Check Do (D7-D8) (D4-D6) D5. Analyse des causes racines Méthode 8D D2. Sélection d une équipe D3. Analyse initiale D4. Mise en place des actions de contingence Améliorer le traitement des problèmes techniques en termes de: Application d une méthodologie rigoureuse Formalisation et capitalisation des actions entreprises Prise en compte des actions de contingence et l analyse des causes racines Privilégier la réflexion en équipe transverse (équipe engineering, qualité, production, supply chain ) 1semaine 1 banc de test 1 technicien atelier 50% Fin des tests plate forme Fin de l analyse documentaire 2semaines 2semaines Méthodes Réunion de configuration 1semaine TIME BUFFER Documents à jour Structuration des projets sur la base de Gantt avec l introduction de buffer de temps

19 Exemple de projet Cas n 3 Leviers d amélioration dans une grande administration Contexte Le Ministère en charge d une grande administration veut lancer une étude pour déterminer les différents leviers permettant d améliorer le service rendu aux citoyens notamment concernant la durée de traitement des dossiers L approche privilégiée est une approche «bottom up» pour recueillir les dysfonctionnements et les bonnes pratiques de l ensemble des catégories d employés Démarche Les interviews des acteurs clés pour: Construire le processus actuel (méthode VSM) Recueillir les dysfonctionnements ressentis ou les propositions d amélioration Les observations terrains pour: Mettre des chiffres sur les déclarations Avoir une vision d ensemble Les groupes de travail pour: Recueillir l ensemble des irritants directement ou indirectement liés au processus étudié Créer un partage et un dialogue entre les acteurs Résultats et illustrations Définition d un protocole pour structurer les procédures basé sur: L analyse des durées de procédures entre les différents centres La compilation des bonnes pratiques L identification (avec l outil VSM) de l impact de chaque pratique Réduction des temps d exécution pour les employées Identification des tâches informatisables (sur la base d un référentiel établi entre centres) Réduction des interférences liées aux appels téléphoniques (optimisation des fonctions d accueil) Amélioration de la communications avec les citoyens (notamment pour améliorer le taux de complétude des dossiers) Présentation du processus de traitement des dossiers sous la forme d un flux afin de visualiser les goulots Procédures type A Codification du dossier 10% du stock Enregistrements Transfert au centre de traitement Attente décision 4 1 En attente des pièces complémentaires 10% du stock 48% du stock 3 En cours de traitement 5 15% du stock 3% du stock 6 4% du stock Sans suite 2 Radiation Procédures type B

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