Numéro 10. Edito par Hady Farah. Le paradoxe CSA par Denis Papaïoannou, Vincent Gaugé et Philippe Lacombe (1/2) Sommaire. News.

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1 Mars 2013 Numéro 10 Edito par Hady Farah Le Printemps de la Finance Les interrogations et les doutes sont nombreux quant à la réussite des mouvements démocratiques dits «printaniers» lancés en décembre 2010 dans certaines régions du monde. Nous croyons que de tels mouvements nécessitent, tout comme en Occident lorsqu'ils ont eu lieu, plusieurs années avant d'aboutir à des droits justes pour tous, l'éradication de la corruption, une liberté d'expression et l'égalité des sexes tant espérés. Pour y arriver plus vite, il est indispensable que tous, responsables mais aussi chacun d entre nous, restions engagés, sans concession aucune à l'extrémisme, pour accompagner les mouvements populaires, ne pas les laisser retomber et montrer l'exemple dans «la compréhension de l'autre et le vivreensemble avec des personnes qui ne partagent pas les mêmes croyances». Le «Printemps de la Finance», dont nous pouvons situer l'émergence durant l'été 2007, est déjà plus mûr : la finance ne doit plus être uniquement muselée ou encadrée! L économie mondiale mérite, maintenant, de bénéficier de mesures d'ouverture et d'encouragement sérieuses et efficaces pour accompagner l'émergence d'une nouvelle finance, dont l'objectif doit être de servir au mieux un développement sain et équitable. Les acteurs de la finance ont déjà avancé dans leur révolution et sont en train de se mettre en ordre de marche pour participer à la relance. Il reste maintenant à mieux communiquer et collaborer avec les dirigeants politiques pour remettre le système sur les bons rails. Le paradoxe CSA par Denis Papaïoannou, Vincent Gaugé et Philippe Lacombe (1/2) Depuis quelques années, les swaps traités entre banques font l objet d appels de marge en collatéral, définis dans le «Credit Support Annex» (CSA), permettant de limiter le risque de contrepartie. Ceci a conduit à modifier la façon de construire les courbes de taux et d en gérer les risques. Cette nouvelle méthode consiste à valoriser les swaps en actualisant les flux avec le taux interbancaire au jour le jour (taux OIS) qui est le taux auquel est rémunéré le collatéral reçu ou posté. Actuellement, toutes les grandes banques ont mis en place cette méthodologie de construction de courbes de taux qui fait apparaître des sensibilités OIS qui n existaient pas auparavant. Les prix de marché sur les swaps interbancaires intègrent aujourd hui cette composante. Toutefois, les choses ne sont pas aussi simples lorsqu un swap non collatéralisé est couvert avec un swap collatéralisé, ce qui est une configuration classique pour une banque : le swap non collatéralisé sera traité avec un client en dehors du marché interbancaire ; ce swap sera couvert par un autre swap sur le marché interbancaire qui, lui, sera collatéralisé. Le swap non collatéralisé ne pourra être valorisé sur la base des prix observés sur l interbancaire, et le décalage de valeur des flux futurs de ce swap va dépendre de nouveaux facteurs de risques liés à l évolution jointe de la courbe de taux OIS et de la courbe de funding de la banque. Aujourd hui, il n existe pas de pratique prenant en compte la propension à diverger des courbes OIS et funding de la banque (IBOR par exemple). Les banques se contentent d un calcul actuariel simple qui est en fait approximatif. Hiram Finance a développé un modèle permettant de prendre en compte cette variabilité de la différence entre les deux courbes. Ce modèle est basé sur une diffusion jointe des taux IBOR et OIS avec une dynamique de type Hull & White. Sous ce modèle, il est possible de déduire des formules fermées des valeurs des flux futurs non collatéralisés. La formule fermée permet de quantifier les effets des différents paramètres, parmi lesquels les volatilités et la corrélation, et de mesurer ces nouveaux risques. Il est important de noter que la corrélation OIS-IBOR ainsi que la structure par termes de la volatilité OIS ne sont actuellement pas observables sur le marché car il n y a pas d instruments à partir desquels les déduire. suite page suivante Le paradoxe CSA Sommaire Le CVA au cœur du système bancaire La Directive AIFM Le nouveau défi du Data Management au profit du Risk Management Glossaire News Hiram Finance s'est transformée fin 2012 en SAS à capital variable pour avoir une structure et une gouvernance plus solides et souples et mieux accompagner son évolution, au service de ses clients et de ses salariés. 1

2 Le paradoxe CSA par Denis Papaïoannou, Vincent Gaugé et Philippe Lacombe (2/2) Il est donc compliqué en l état actuel de gérer précisément ces risques. Cependant, ceci ne doit pas empêcher d estimer, de tester et de «stress tester» l impact de ces facteurs de risque. Le graphique et le tableau ci-dessous permettent d exhiber la pratique actuelle des banques qui ne prennent pas en compte les ajustements dus à la volatilité et la corrélation. MONOCURVE OIS DISCOUNTING 1Y 0,40% 0,40% 5Y 0,93% 0,93% 10Y 1,74% 1,74% 15Y 2,20% 2,19% 20Y 2,31% 2,31% 30Y 2,35% 2,34% 40Y 2,48% 2,47% 50Y 2,61% 2,60% Les différences entre les taux de swaps non collatéralisés calculés à partir de la seule courbe IBOR et ceux prenant en compte également, mais de manière simple, la courbe OIS, sont minimes, de l ordre du point de base. Par exemple sur un swap 30 ans, la monnaie du swap non collatéralisé sera 0,7 bp (basis point) plus haut que celle du swap collatéralisé. Dans le cas d une corrélation à 100% et d une égalité des paramètres de volatilité entre les deux courbes OIS et IBOR, on retrouve exactement la pratique actuelle de marché et les résultats du premier tableau. Le marché se place donc implicitement dans ce cadre de corrélation parfaite et de même niveau de volatilité OIS et IBOR. Cependant, l impact d une baisse de la corrélation, même légère, est sensible. Cet impact s accentue lorsque les paramètres de volatilité des deux courbes diffèrent. Ainsi, la monnaie du swap 30 ans non collatéralisé s établira à 1,95% dans l hypothèse d une corrélation de 97% et de paramètres de volatilité respectivement de 0,5% et 1% sur les courbes OIS et IBOR. La différence avec le swap collatéralisé sur la même maturité est donc dans ce cas de 38,6 bp. En conclusion, même s il est difficile aujourd hui de calibrer les données de volatilité OIS et de corrélation IBOR/OIS, l étude permet d exhiber qu il manque un pan potentiellement important de la gestion des risques sur ce type de produits. Cependant, il est à noter que cet ordre de grandeur est obtenu en supposant un déphasage entre OIS et IBOR constant durant un temps long (maturités 30 et 50 ans par exemple) alors que ce décalage ne s est révélé qu en période de crise ; une mesure plus fine de ce risque nécessite donc d estimer une durée de crise probable. Le graphique ci-après met en évidence l importance de l impact des facteurs volatilité (C pour OIS-Collatéral, F pour IBOR-Funding) et corrélation. News Une version plus détaillée de l article «Le paradoxe CSA» sera publiée prochainement, en anglais, dans le magazine Wilmott. Nous vous informerons de son parution dans notre prochain numéro. 2

3 Le CVA au cœur du système bancaire Par Philippe Lacombe (1/2) Enjeu de gouvernance : L évolution de la règlementation et l abandon de l étalon interbancaire renchérissent et complexifient le pilotage bancaire à travers : Une croissance des RWA (Risk-Weighted Assets) via les exigences accrues de Bâle «2.5» et Bâle 3 Une valorisation «multi-courbes» pour prendre en compte le spread entre les courbes de taux de funding de la banque (IBOR) et de rendement du collatéral posté (OIS) La volatilité accrue des résultats comptables avec l incidence du CVA (Credit Value Adjustment) et du DVA (Debt Value Adjustment) De nouvelles sources de consommation de fonds propres (Var CVA, IRC : Incremental Risk Charge) Une recherche systématique de collatéral au travers de Credit Support Annex (CSA) sur les opérations hors compensation afin d abaisser les RWA qui s additionnent aux besoins d actifs liquides à mobiliser pour les nouveaux ratios de liquidité bâlois Le modèle Originate-to-Distribute mis en avant par de nombreuses banques cherche à «accélérer» la mobilisation des ressources rares fonds propres consommés et liquidité et nécessite donc une gestion optimisée : Des consommations en fonds propres au titre du risque de marché et du risque de crédit De la liquidité tant en devises qu en actifs mobilisables De la volatilité des résultats comptables Dans ce cadre, la mesure des CVA/DVA et FVA/LVA (Funding / Liquidity Value Adjustment) et la gestion active de ces expositions sont des enjeux majeurs. Cette mesure est portfolio-dependent et nécessite la prise en compte de l ensemble des opérations couvertes par un même CSA. Elle doit donc être calculée et gérée de manière centralisée. Cette gestion globale doit s accompagner d une capacité à suivre la rentabilité corrigée du risque des relations commerciales en y intégrant l ensemble de ces nouveaux éléments au travers d une politique de tarification interne. Nous pouvons identifier quatre chantiers aux interactions fortes : 1- GESTION ACTIVE DES RISQUES La croissance des RWA est spectaculaire au sein des BFI. L auto-assurance n est plus une option possible, il faut gérer activement les expositions soit en les sortant du bilan soit en les couvrant. La couverture des risques a plusieurs objectifs : Limiter les RWA Limiter la consommation de fonds propres au titre de la VaR Marchés et de ses addendums, sous Bâle 2.5, et de la VaR CVA La mesure de ces expositions prend en compte des effets de compensation au sein des netting sets. Elle doit donc être calculée en central et refacturée (compensation comprise) sur chaque opération. L objectif et l intérêt d une gestion centralisée sont alors multiples : Limiter les expositions de la banque par une couverture externe et économiser des fonds propres Tarifer correctement et de manière homogène le risque CVA sur les différentes activités 2- MAITRISE DE LA VOLATILITE DES RESULTATS La comptabilisation des CVA, DVA et LVA accentue la volatilité des résultats. En fonction des choix de méthodologie comptable, la couverture économique des risques et des fonds propres consommés n annule pas concomitamment la volatilité du résultat comptable. Une gestion centralisée permet alors : De poser le problème de manière globale avec toutes les mesures d impacts centralisées De définir et de suivre la politique générale de couverture la plus avisée (à l instar du suivi du RTIG en comité ALM) La politique de couverture (et donc le mandat du desk CVA chargé de cette gestion centralisée) doit prendre en compte non seulement l économie en fonds propres et la réduction des jump-to-default mais également l encadrement de la volatilité du résultat comptable. 3- OPTIMISATION DE LA LIQUIDITE La forte incitation à collatéraliser les opérations, soit via des contreparties centrales (CCP), soit en bilatéral (CSA) impacte de nombreux éléments-clés de la tarification : Coût du risque de contrepartie Coût de funding Incidence du risque de liquidité sur les appels de marge Une gestion centralisée est alors essentielle pour : Piloter et suivre efficacement le portefeuille de CSA et la politique de collatéralisation Gérer la valorisation des produits en prenant en compte le coût de funding réel des positions et du collatéral Anticiper les besoins de collatéral pour gérer efficacement la mobilisation des actifs de la banque (liquidité bâloise, collatéral CSA et CCP, refinancement) 4- PILOTAGE DE LA RENTABILITE Les indicateurs nécessaires au pilotage des relations commerciales et la tarification des produits doivent prendre en compte les nouvelles dimensions du risque client : Impact de CRD4 sur le CVA et le risque de migration Signatures de CSA Suivi des break clauses Incidences sur les marges et les prix affichés au client La fonction centrale de gestion du CVA connaît donc une interaction forte avec la politique commerciale. Elle : Assoit le principe d une tarification centrale homogène pilote via la gestion des CSA, du collatéral ou surcollatéral et de la politique de couverture, le coût en risque supplémentaire. Cette politique doit servir les intérêts commerciaux de la banque La nécessaire mise à niveau des fonctions commerciales requiert, au-delà d une sensibilisation aux nouveaux enjeux et aux nouveaux outils, la mise en place de comités de suivi spécifiques. Différents CVA différents enjeux une seule politique Les contraintes de marché (pression concurrentielle), les nouvelles règles prudentielles qui définissent une CVA «règlementaire» (CRD 4) différente de la CVA «économique» imposée par les normes comptables (IFRS 13), obligent à devoir gérer différentes approches de valorisation du risque de contrepartie au sein d'un même établissement. Marge de Crédit CVA règlementaire Contraintes Pression concurrentielle forte CRD 4 : des règles strictes CVA Choix de l établissement CVA marché obligatoire DVA Pas une pratique de marché Induit une forte volatilité dans le pricing Pas de DVA CVA économique IFRS13 : des grandes latitudes dans l interprétation CVA «fair value» DVA marché suite page suivante 3

4 Le CVA au cœur du système bancaire Par Philippe Lacombe (2/2) En conséquence, les établissements doivent définir une règle de calcul du CVA économique fondée soit sur données de marchés, soit sur des données historiques, et gérer la cohérence avec, à la fois le CVA règlementaire, les contraintes IFRS13 et l appréciation interne du risque de contrepartie. Volatilité du P&L Cohérence IFRS 13 Stratégie de couverture Coûts des fonds propres CVA historique CVA marché CVA mixte Très faible Difficile à justifier Difficile à mettre en œuvre. Volatilité du P&L Elevés. Toute stratégie de couverture induit une trop forte volatilité du P&L Très élevée et difficile à maîtriser (DVA) Justifiée Alignement du comptable et du règlementaire Exigence de couverture quasisystématique Non optimaux. Mauvaise rentabilité de la couverture Supportable Non évidente à justifier DVA non identifiable Exigence de couverture quasisystématique Non maîtrisés Afin de maîtriser les impacts business, sur la volatilité du P&L et les montants de fonds propres, il est indispensable de définir une approche cohérente et partagée (FO, FIN, DR) du CVA économique et de la stratégie de gestion des CVA. Les étapes pour définir une approche jointe et une stratégie de gestion optimisée du CVA Etape 1 : recenser et partager entre FIN, FO et DR les contraintes et les normes imposées sur le CVA (pratique de marché, portefeuille clients / types d activité pour la facturation du CVA, IFRS13, CRD IV) Etape 2 : définir des scénarios possibles pour la méthode de CVA économique (historique, marché, mixte ou autre) et réaliser des simulations (impact business, day 1, impact volatilité du P&L, impact fonds propres, stratégies de couvertures adaptées) Etape 3 : sélectionner avec le management de la banque une approche de CVA économique et une stratégie de gestion du P&L et des fonds propres CVA à partir de critères tels que : Les types d activité et de portefeuilles clients concernés (part plus ou moins importante des contreparties «illiquides», qualité de crédit moyenne du portefeuille, etc.) -> impact du CVA sur le prix des OTC (CVA pricing) et sur la politique de couverture L appétit du risque de l'établissement (tolérance plus ou moins forte à la volatilité du P&L) Les contraintes de capital planning (taux d'utilisation des fonds propres, capacité à mobiliser des fonds supplémentaires) Le mandat du Desk CVA doit être en ligne avec les différents objectifs de la stratégie CVA de l établissement Le mandat du Desk CVA doit être défini en fonction du choix d avoir une politique active ou non (auto-assurance) du risque de contrepartie. En cas de gestion active, les objectifs de gestion de la volatilité du P&L et du montant des fonds propres doivent être clairement définis. Le Desk CVA joue a minima un rôle clé dans la tarification du CVA. Il assure la cohérence du pricing de CVA avec la politique commerciale. Dans ce cadre, le Desk CVA suit finement et rend compte au management de la rentabilité par type d activité, type de client et zone géographique. Des organes de gouvernance pour encadrer la politique de couverture Une gouvernance spécifique est à définir pour le Desk CVA lorsqu il a des activités de trading. Elle doit s appuyer sur le cadre de suivi classique des risques de marché dans la mesure où le Desk CVA a une activité de trading. Mais elle doit aussi être complétée par un pilotage spécifique pour définir et suivre les activités de couverture des fonds propres et éventuellement du DVA. Un rôle clairement défini par rapport aux activités de trading Le desk CVA a la responsabilité du pricing du CVA lors des nouvelles opérations avec les clients (marge de crédit facturée au client). Si le Desk CVA a pour mandat de gérer activement le CVA, alors il centralise le CVA day 1. Il décharge les desks de trading des variations de CVA et du risque de défaut en échange d une rémunération dont les règles sont à définir au sein de la banque. Ces règles doivent être cohérentes avec les objectifs financiers du Desk CVA et son mandat. Ce positionnement du Desk CVA a pour intérêt d immuniser les desks de trading des écarts potentiels entre CVA pricing et CVA économique. Ceci évite aussi les comportements «opportunistes» de la part des desks de trading (sélection des contreparties pour lesquelles l écart entre le CVA pricing et le CVA économique serait le plus rémunérateur). Un chantier méthodologique et opérationnel lourd La mise en place d un pilotage actif du CVA nécessite la mise à disposition de nombreux indicateurs (P&L, explication du P&L, sensibilités, stress tests) et d outils de simulation (impact nouvelle opération, novation, changement des clauses du contrat, changement de données de marché). Or, les calculs sous-jacents sont très lourds : pricing de tous les dérivés OTC sur plusieurs milliers de scénarios de Monte Carlo sur 50 ans. Les questions clés d un point de vue opérationnel pour lancer un tel projet sur de bonnes bases sont les suivantes : Choix méthodologiques de calcul des EE : optimisation des pricers, gestion du collatéral, des break-clauses, distinction EPE / ENE, distinction EE règlementaires et EE économiques Choix d architecture IT : les enjeux de performance nécessitent de faire les bons choix technologiques pour le calcul mais aussi le reporting, d envisager des solutions pour mutualiser autant que possible les calculs et les agrégations Choix d une plateforme de calculs mutualisée : la question du partage de la librairie et des capacités de calcul entre les différents départements (FO, Risques, Finance) doit être analysée avec soin Maîtrise de la qualité des données en entrée : la qualité des montants de CVA dépend de nombreux flux de données en amont (descriptifs des opérations sur l ensemble des activités, données de marché, données contractuelles, référentiel tiers, etc.). Cela constitue un enjeu critique pour les SLA IT Des enjeux de facturation interne et une gouvernance projet partagée La mise en place d un Desk CVA «actif» nécessite par ailleurs la mise en place d outils de pricing, de facturation interne et une stratégie de booking partagée au sein de l ensemble des activités de marché de capitaux. En conséquence, la réussite du projet passe par la mise en place d une gouvernance globale du projet représentant et impliquant les différents départements concernés (FIN, DR et FO) et un suivi par la Direction Générale. 4

5 La directive «Alternative Investment Fund Managers» (AIFM) par Julien Commarieu et Lucie Adam Un rappel concernant la directive AIFM La directive sur les gestionnaires de fonds d investissement alternatifs 2011/61/CE (en anglais Alternative Investments Fund Managers ou «AIFM») vise à créer un cadre général et efficace de règlementation et de surveillance des gestionnaires de fonds alternatifs en Europe, c est-à-dire les gestionnaires de fonds d investissement hors du cadre de la Directive UCITS IV. La Directive suit une double logique : Réguler les fonds en posant des contraintes d investissement et d organisation aux managers Permettre, en contrepartie, un accès simplifié au marché européen avec une logique de passeport Cette directive, publiée le 1 er juillet 2011, a fait l objet d intenses tractations au niveau européen. La Commission européenne a adopté, le 19 décembre 2012, les règles d'application de la directive AIFM sous la forme d un règlement délégué directement applicable en droit français. La date limite de transposition (l obligation faite par les institutions européennes) effective de la directive est fixée à juillet La publication des textes est d ores et déjà prévue en France courant juin 2013 via une ordonnance qui modifiera notamment le Code monétaire et financier et par la suite le Règlement Général de l AMF, etc. L unification du statut des sociétés de gestion en France Le 1 er élément à retenir est la modification et l unification du statut des sociétés de gestion en France. La distinction actuelle : société de type 1 (directive UCITS) / société de type 2 (directive MIF), va être remplacée par un statut de société de gestion unifié «société de gestion de portefeuille», avec trois types d agréments distincts (UCITS pour les sociétés gérant des fonds coordonnés selon la directive UCITS IV, AIFM pour les sociétés gérant des fonds alternatifs selon la directive AIFM, et MIF pour les sociétés proposant seulement de la gestion sous mandat). Pour ce qui est des sociétés de gestion agréées pour la gestion d AIF, lorsqu elles réaliseront du «placement financier» via l actif de fonds d investissement alternatifs, elles se classeront en deux catégories : Les OPC par nature, c est-à-dire les fonds d investissement déjà reconnus comme tels en France, et par exemple les OPCVM à vocation générale, les OPCVM contractuels, les OPCVM ARIA, les FCPR/FIP/FCPI, les OPCI, les organismes de titrisation, etc. Les OPC par objet, c est-à-dire les structures répondant aux critères de la directive, comme certaines sociétés civiles d investissement (SCI), les sociétés de capitalrisque (SCR), certains groupements, etc. Un point important : seules seront pleinement soumises à la directive les sociétés gérant plus de 100 millions d EUR d encours avec effet de levier, ou 500 millions d EUR d encours sans effet de levier (avec une possibilité d opter pour le statut AIFM si ces seuils ne sont pas atteints). Les principales nouveautés pour les sociétés de gestion françaises La directive, dans un but d harmonisation, met en place une série d obligations qui étaient pour certaines déjà mises en œuvre en France : Les dispositions qui étaient déjà requises en France : chaque société devra mettre en place un dispositif de gestion des conflits d intérêts, une politique de meilleure exécution des ordres, un dispositif de conformité et de contrôle interne, et un dispositif de gestion des risques Les dispositions qui ont été précisées : chaque société devra mettre en place un suivi du risque de liquidité pour les fonds ouverts (utilisation d un outil de suivi du risque, réalisation de stress tests réguliers, etc.). Par ailleurs les règles de la délégation de gestion seront plus étroitement encadrées (la délégation devra notamment être justifiée), et un renforcement des fonds propres minimaux sera opéré Les nouvelles dispositions : o création d un reporting : un reporting spécifique devra être mise en place face aux régulateurs (rapport sur la composition de l actif et sur le résultat des stress tests effectués) et aux investisseurs (rapport avant souscription, rapport périodique, rapport annuel). Par ailleurs, un reporting concernant l effet de levier devra être organisé face au régulateur, o encadrement des rémunérations : une politique de rémunération des employés devra être créée, et la rémunération variable sera limitée (à noter que l ESMA a présenté un document «Guidelines» sur ce sujet le 11 février 2013), o encadrement de l évaluation des actifs : les évaluateurs (par exemple immobiliers) devront être des experts indépendants enregistrés, o investissement dans des positions de titrisation : les sociétés devront disposer d une expertise crédit, mettre en place des stress tests, mettre en place des exigences pour les sponsors ou initiateurs, etc. En contrepartie de ces obligations, les sociétés de gestion AIFM pourront gérer et/ou commercialiser leurs OPC à distance dans d autres pays de l Union Européenne (voire dans des pays tiers), et ce via une logique de passeport société. A noter également que les clients pourront investir dans les fonds avec des tickets d entrée de EUR minimum si ces fonds sont à destination de clients professionnels (dans le cas contraire, par exemple pour les OPCVM à vocation générale, il n y a pas de seuil minimum). Pour en savoir plus Page de l Union Européenne sur la directive AIFM (présentant les principaux textes) nvestments/index_en.htm Guidelines de l ESMA sur les rémunérations Support de la conférence AMF du 17 janvier 2013 présentant l impact d AIFM en France Le saviez-vous? Hiram Finance propose une offre de veille règlementaire, visant à synthétiser tous les mois la règlementation applicable aux banques, aux prestataires de services d investissement et aux sociétés de gestion. Cette veille est accompagnée, pour nos clients, d une analyse d impact, de présentations, d un service de hotline et d un devoir d alerte.. Pour vous y abonner, contactez-nous à l adresse suivante : 5

6 Le nouveau défi du Data Management au profit du Risk Management Par Nathalie Moreau (1/2) La qualité des données de marché est souvent analysée de manière isolée pour répondre à la problématique d un département comme, par exemple, le service Risques d un groupe bancaire ou d une société de gestion. Dans un contexte où les nouvelles exigences règlementaires et les instances dirigeantes des entreprises bancaires et financières imposent de gérer les risques de manière globale, la confiance dans la qualité des données devient un enjeu stratégique. Parties prenantes de l organisation d un établissement financier, les applications et progiciels se transforment en outils en plus en plus complexes, nécessitant des volumes de données de marché considérables et difficiles à manipuler sans outils spécialisés : ces données sont dynamiques pour la plupart. De plus, l intégration d une multitude de sources extérieures émanant de partenaires ou de fournisseurs multiples et variés contribue à amplifier les risques de corruption et de non-intégrité voire d hétérogénéité des données. Un référentiel propre et fiable sur la durée Les règles de transparence, imposées par la Directive Bâle II ou la Règlementation autour de Solvency II, basées sur des données de marché, impliquent de mettre en place un processus de consolidation des vues comptables, risques et financières : ce travail requiert une grande vigilance et beaucoup de rigueur dans la mise à disposition des données afin de strictement respecter les dispositions règlementaires. Par exemple, piloter le risque de contrepartie de manière efficace et fiable nécessite de tenir un référentiel tiers à jour, sans doublons, permettant de sécuriser le processus de consolidation des risques. Parmi les tâches attribuées à l équipe Data Management ressortent, entre autres, celles qui consistent à : Identifier les données non utilisées, manquantes, incohérentes, car l impact peut être très lourd pour les métiers consommateurs de ces données (back office, middle office, front office, gestion, risques, mesure et attribution de performance) et même pour l établissement au sens large (par exemple pour le service consolidation ou la cellule reporting) Faciliter l interprétation des données pour les utilisateurs internes ou les clients externes (avoir des définitions claires et communes et un même référentiel de données), Mettre en place des moyens de tracer les données depuis leur origine Rendre les données aisément accessibles grâce à un travail permanent avec les équipes techniques (extraction, récupération, exploitation immédiate des logs d erreurs) pour améliorer la disponibilité du système d information et l adapter de manière optimale D autre part, un rapprochement avec différentes sources permet de détecter puis corriger les informations dupliquées ou différentes selon les origines. L équipe Data Management doit avoir une approche réactive et efficiente incluant des actions à mener rapidement (détection de la non-qualité, corrections d erreurs, par exemple) ou plus longues dans le temps (mise en conformité des données suite à des évolutions règlementaires ou encore face à la mise en place de nouvelles architectures, par exemple). Le Data Management doit avoir également une approche proactive en réfléchissant aux «best practices» lorsque de nouvelles données sont alimentées ou de nouveaux projets démarrent. Par exemple, anticiper la mise en place de traitements en profitant de nouveaux créneaux horaires : une entreprise internationale peut mettre à profit ses filiales à l étranger pour récupérer des données sur différents créneaux horaires. Ce type d activité requiert alors une reconsidération des méthodes ou des processus utilisés qui peuvent être partiellement ou totalement remis en cause. Ainsi, un projet de fusion entre deux entités ou encore l arrivée d un nouveau client très important peut mener respectivement à changer de progiciels pour n en maintenir qu un seul ou à revoir intégralement ou partiellement une Pricing Policy. Le succès se traduira par la rapidité d assimilation grâce à la réactivité de l organisation et des entités opérationnelles à répondre à ces nouveaux défis. Une culture de la qualité des données Pour bien comprendre l enjeu stratégique que représente un Data Management efficace, il convient de réfléchir à une estimation du coût de la non qualité : il est alors aisé de s apercevoir qu il existe pour les établissements financiers non seulement un risque financier mais aussi un risque de sanction par le Régulateur et un risque réputationnel, qui peuvent affecter leurs résultats et donc leur performance. La culture de la qualité des données doit être instaurée et suivie par la mise en place d indicateurs clés pertinents dans un tableau de bord examiné et validé de manière récurrente permettant de surveiller l activité. Ces indicateurs ont pour objectif : De confirmer la stratégie liée aux risques en place et/ou cible D assurer la validité du système d information de gestion des risques (éliminer la corruption potentielle). De valider l organisation en place pour couvrir entre autres le risque client suite page suivante Par ailleurs, le bon niveau de qualité peut être maintenu grâce à des contrôles réguliers si un nettoyage des données inexactes ou corrompues s effectue très fréquemment. Le saviez-vous? Protocole Buffers ou Protobuf est un outil d échange de données structurées. Cela ressemble au format XML mais en plus simple et rapide. Protocole Buffers, créé par Google, est utilisé par certaines institutions financières pour sauvegarder les données structurées sous une double forme, textuelle facile à lire et binaire, compacte et simple à traiter pour les programmes. 6

7 Le nouveau défi du Data Management au profit du Risk Management Par Nathalie Moreau (2/2) En sus des indicateurs de type KPI (Key Performance Indicators), le Data Management doit mettre en place des outils de contrôle permettant d atténuer le nombre d erreurs et de pérenniser la fiabilité des données de marché, même s il existe par ailleurs des moyens simples, rapides et efficaces pour ce faire (appelés «quick wins»). Il convient aussi d instaurer davantage de polyvalence et de rigueur dans les équipes notamment pour des tâches de saisie, contrôle, analyse, transformation et exploitation des données. Une démarche d amélioration continue de la performance de la qualité Puisque certaines solutions peuvent s avérer coûteuses, avec un faible retour sur investissement, peu efficaces et parfois longues à mettre en œuvre, il est indispensable de prioriser les démarches selon des critères objectifs, de ne pas s intéresser uniquement aux actions visibles et de savoir reconnaître celles qui ont des impacts cachés sur la qualité. Par exemple, une démarche de type Lean Six Sigma peut se prêter parfaitement à ce type d activité. Dans tous les cas, la démarche d amélioration de la performance du Data Management devra : Définir les processus formels de contrôle ou de mesure de la qualité Planifier les tâches dans des diagrammes Standardiser les concepts et industrialiser certains processus tels que le nettoyage des données ou la publication des défauts (données absentes ou rejetées car non conformes) Rédiger des procédures de contrôle strictes, applicables par toutes les équipes (IT, Référentiels et Risques) permettant de respecter l intégrité des données Normaliser des workflows de validation des données clients leur permettant de gagner de la confiance dans les informations reçues Automatiser les tâches de détections des anomalies (Data Cleansing), de corrections manuelles, d enrichissement des référentiels ; cela permettra aux équipes «référentiels» de consacrer davantage de temps à analyser les données, à prendre du recul sur leur activité et à réfléchir aux moyens d anticiper les besoins ou les demandes des clients Nommer des responsables qualité pour piloter l activité et respecter le programme de gouvernance Rationaliser le coût des données En termes de coût des données, certaines sociétés préfèrent payer un prix fort pour des données de meilleure qualité en achetant des données provenant de différents fournisseurs, car elles ne possèdent pas les ressources ou les compétences internes pour les valider. Au contraire, d autres établissements préfèrent réduire le nombre de fournisseurs, car elles ont à disposition des moyens humains qualifiés ou des techniques fiables pour transformer et contrôler ces données. L amélioration de la qualité des données dans le milieu financier est le défi que doivent relever les établissements s ils souhaitent rester dans la compétition. Longtemps défiés, les services Data Management représentent un élément vital, le «nerf de la guerre», dans des entités qui les prennent davantage au sérieux. Leurs nouveaux challenges se trouvent dans l approvisionnement, la validation, la transformation, le stockage et la redistribution des données. Les mots d ordre sont désormais la transparence, la rationalisation, la standardisation, le contrôle voire l homologation des processus de production des données financière. Pour tenir ce nouvel enjeu stratégique, les établissements doivent non seulement posséder un système d information adapté mais aussi former des équipes Data Management polyvalentes, rigoureuses, mettre en œuvre une démarche globale d amélioration continue de la performance et développer une culture forte de la qualité des données. NB : Dans les prochains numéros de Hiramews, nos articles aborderont en détail l optimisation du processus et démontreront les synergies possibles entre départements (FO, MO, BO, Risques et Reporting). News Hiram Finance met à votre disposition son catalogue de formation N'hésitez pas à le commander ou à nous adresser toute demande de renseignement à l'adresse suivante : Nous espérons que vous serez toujours aussi nombreux à profiter de notre partage d expérience. 7

8 Glossaire AIFM : Alternative Investment Fund Managers ALM : Asset and Liability Management CCP : Central Counterparty HIRAM FINANCE FRANCE 11 avenue Delcassé Paris Tél. : Fax : HIRAM FINANCE BELGIUM Avenue Brugmann, Brussels Tél. : HIRAM FINANCE SWITZERLAND 14 rue du Rhône 1204 Geneva Tél. : Fax : HIRAM FINANCE LIBAN Centre Badaro rue Badaro Beyrouth Tél. : Fax : CRD : Common Reporting Directive CSA : Credit Support Annex CVA : Credit Value Adjustment DVA : Debt Value Adjustment EE : Expected Exposure ENE : Expected Negative Exposure EPE : Expected Postive Exposure ESMA : European Securities and Markets Authority FCPI : Fonds Commun de Placement dans l Innovation FCPR : Fonds Commun de Placement à Risque FIP : Fonds d Investissement de Proximité FVA : Funding Value Adjustment LVA : Liquidity Value Adjustment OPCI : Organisme de Placement Collectif en Immobilier OPCVM : Organisme de Placement Collectif en Valeurs Mobilières Retrouvez-nous sur OPCVM ARIA : OPCVM Agréé à Règles d'investissement Allégées RTIG : Risque de Taux d Intérêt Global RWA : Risk-Weighed Assets SCI : Société civile d investissement SCR : Société de capital-risque SLA : Service Level Agreement Rejoignez-nous Hiram Finance continue à recruter pour étoffer ses équipes de Risk Management, ALM, Suivi d Activité, Contrôle Interne et Systèmes d'information. Nous nous développons avec la volonté d'améliorer sans cesse la qualité de nos services et de notre recherche, afin de mieux répondre aux attentes et besoins de nos clients. 8

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