Chapitre 1 : Théories de la firme et des organisations

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1 Chapitre 1 : Théories de la firme et des organisations UV GE Introduction (1/2) Firme : agent responsable de la production de biens et de services pour répondre aux besoins de consommation Plusieurs caractérisations : - statuts - forme juridique - structure organisationnelle UV GE Introduction (2/2) Différentes approches théoriques : - vision néoclassique - approches par la gouvernance (TCT) - approches par les compétences (évolutionniste) Comment caractériser la firme (I)? L organisation au-delà de la firme (II)? UV GE20 3

2 2- Les théories de la firme : le niveau intra-organisationnel UV GE La firme néoclassique : la «boîte noire» Un îlot de production sur le marché Le marché : les lois de l offre et de la demande «si c est plus cher j en veux moins, et c est plus cher j en vends plus» La firme «price taker» : Aucune influence sur la formation des prix un automate guidée par le marché Une action sur la seule quantité à produire UV GE La firme néoclassique : la «boîte noire» La firme réduite à une fonction de production La «boîte noire» Les facteurs de production : travail capital (technique et économique) La fonction de production Niveau maximum de production Rendements d échelle UV GE20 6

3 2-1 La firme néoclassique : la «boîte noire» Le comportement du producteur Moduler le niveau de production pour maximiser le profit Les coûts de production coût total = coûts fixes + coûts variables coût moyen = si <P alors profit coût marginal = coût de la dernière unité produite Maximisation du profit P=Cm UV GE La firme néoclassique : la «boîte noire» Les limites de la vision néoclassique (1/2) Irréalisme des hypothèses Des comportements non expliqués : - prédation - préemption - cartels Très peu «opérationnel» UV GE La firme néoclassique : la «boîte noire» Les limites de la vision néoclassique (2/2) Pas d analyse du processus de production : vision strictement allocative Une technologie exogène Si le marché est efficace, pourquoi la firme existe-t-elle? Un paradoxe : un acteur central mais sans dimension UV GE20 9

4 2-2 Les approches par la gouvernance : la TCT Les origines et l émergence d une théorie des organisations Un article fondateur : The nature of the firm (Coase 1937) : Pourquoi la firme existe-t-elle? Les imperfections de marché : les coûts de transaction Différents développements théoriques dont la théorie des coûts de transaction (O.E. Williamson) Gouvernance comme ensemble des mécanismes de gestion des problèmes informationnels Le contrat comme mécanisme central de coordination UV GE Les approches par la gouvernance : la TCT Le renouvellement des hypothèses comportementales L apport de Simon : rationalité limitée & satisfycing Un accès imparfait à l information Des capacités de traitement limités Des conséquences : asymétries informationnelles et risques d opportunisme UV GE Les approches par la gouvernance : la TCT Les coûts de transaction Se prémunir de ces risques a un coût audelà des coûts de production Les coûts de transaction du marché : exante et ex-post Les coûts bureaucratiques dans l organisation Une efficacité organisationnelle basée sur la minimisation des coûts de transaction UV GE20 12

5 2-2 Les approches par la gouvernance : la TCT Une première implication : les frontières de la firme L arbitrage des coûts de transaction : faire ou faire faire Dimension 1 : la spécificité des actifs Dimension 2 : l incertitude environnementale Dimension 3 : la fréquence des transactions UV GE Les approches par la gouvernance : la TCT Une Deuxième implication : les choix organisationnels Réduire les coûts bureaucratiques La supériorité de la forme M / forme U : - meilleure sélectivité et circulation de l information - accès facilité à l information sur les marchés : autonomie et réactivité - incitations plus fortes : évaluations et comparaisons de performances UV GE Les approches par la gouvernance : la TCT Les critiques de l approche Une organisation «gendarme» : en assumant le pire, la théorie des coûts de transaction ne fait que le provoquer La difficile mesure ex-ante des coûts de transaction Une focalisation sur l échange et un oubli de la production : une approche statique Les coûts de transaction au-delà de l opportunisme UV GE20 15

6 2-3 Les approches par les compétences : la théorie évolutionniste Un nouveau cadre d analyse Des travaux pionniers : Penrose, Chandler, Richardson Compétences propres des firmes comme variable de diversité et de compétitivité des organisations Blocs compacts de connaissances et de capacité à combiner ces connaissances [Cohendet 1998] La dimension cognitive de l organisation UV GE Les approches par les compétences : la théorie évolutionniste La centralité de la connaissance Ensemble des activités économiques mobilisent capacités cognitives des agents Ensemble des cadres de perception, d interprétation et d évaluation du monde dans lequel les agents évoluent Dimensions tacite et collective : le concept de routine chez les évolutionnistes [Nelson & Winter 2002] Les dimensions cognitive et productive de l organisation UV GE Les approches par les compétences : la théorie évolutionniste Le cadre évolutionniste : la métaphore biologique Hérédité : les routines Sélection : les pressions environnementales Mutation : apprentissage et innovation Implications : Performances fonction du degré d adaptation de la firme à son environnement Singularité et diversité des firmes basées sur leurs bases de connaissances hétérogènes : différentes représentations de l environnement, objectifs divers, compétences inégales UV GE20 18

7 2-3 Les approches par les compétences : la théorie évolutionniste La gestion du dilemme exploration exploitation (1/3) : Les activités d exploitation - donner une valeur économique à l ensemble des connaissances et compétences : les connaissances comme input - repose sur une mise en cohérence et une coordination efficace des connaissances organisationnelles - compétitivité prix, économies d échelle, nouveaux marchés UV GE Les approches par les compétences : la théorie évolutionniste La gestion du dilemme exploration exploitation (2/3) : Les activités d exploration - dans des environnements évolutifs, nécessite de produire de nouvelles compétences - condition de survie à long terme de l organisation - Activités risquées et issue difficilement prévisible - Stratégies d apprentissage et d innovation, fonction de R&D dans l organisation UV GE Les approches par les compétences : la théorie évolutionniste La gestion du dilemme exploration exploitation (3/3) : Quel équilibre? - le dilemme : exploitation repose sur cohérence des connaissances alors que l exploration nécessite de remettre en cause cette connaissance - Des complémentarités : exploitation finance exploration et exploration assure exploitation future - Différentes stratégies : cloisonnements fonctionnels, temporels, accès à l extérieur UV GE20 21

8 2-3 Les approches par les compétences : la théorie évolutionniste Critiques de l approche Un certain flou conceptuel : métaphore biologique et capacités d adaptation des firmes Y a-t-il un pilote dans la firme? - dimension politique et conflictuelle peu abordée - une firme très désincarnée : structure hiérarchique, processus décisionnels UV GE Conclusion Un «épaississement» de l analyse de la firme Une dichotomie des approches : Dimension relationnelle des approches par la gouvernance Dimension cognitive des approches par les compétences Au-delà des complémentarités, des fondements différents Des implications stratégiques? Au-delà de la dualité Firme/Marché UV GE L organisation au-delà de la firme UV GE20 24

9 3-1 Introduction Dépasser le clivage Firme/Marché pour comprendre les réalités contemporaines Reconfiguration organisationnelle et concurrentielle : centralités des interdépendances entre firmes et mobilisation de ressources et connaissances au-delà de la firme Une grande variété empirique de relations coopératives UV GE Contexte d émergence de nouvelles formes d organisation (1/2) Nouvelles frontières institutionnelles et technologiques Nouvelles formes de régulation économique Évolutions technologiques : complexité, réduction des cycles de vie, innovation permanente UV GE Contexte d émergence de nouvelles formes d organisation (2/2) Nouvelles frontières stratégiques et organisationnelles des firmes Reconfigurations internes et externes Recentrage sur compétences clés Diversification des formes d interaction concurrentielles Une dynamique cumulative des marchés Co-évolution entre dimensions technoinstitutionnelles et stratégiques-organisationnelles Incertitude accrue Coopération comme forme d organisation privilégiée dans ce nouveau contexte UV GE20 27

10 3-3 Les attributs de la coopération Construction et entente autour d objectifs partagés Apport et coordination de ressources et compétences Indépendance préservée des partenaires UV GE Les objectifs de la coopération (1/2) La gestion du dilemme exploration/exploitation au-delà de la firme L exploitation par la coopération : Élargissement et pénétration de nouveaux marchés Co-production et économies d échelle Accès à des ressources et compétences complémentaires Pouvoir de négociation accru, lobbying et barrières à l entrée UV GE Les objectifs de la coopération (2/2) L exploration par la coopération Production inédite de connaissances : mutualisation des coûts et des risques Un transfert et une appropriation de connaissances : apprendre de son partenaire UV GE20 30

11 3-4 Les facteurs de l apprentissage par la coopération (1/8) Deux niveaux complémentaires : La coopération : organiser l apprentissage entre les partenaires La firme : organiser l appropriation et la absorption des connaissances produites Deux dimensions conjointes : Cognitive : Les capacités d apprentissage Comportementale : les intentions d apprentissage UV GE Les facteurs de l apprentissage par la coopération (2/8) Facilité d apprentissage Dimension cognitive Dimension comportementale Facilité d absorption Capacité d absorption Intention d absorption Facilité d interaction Capacité d interaction Intention d interaction UV GE Les facteurs de l apprentissage par la coopération (3/8) Capacité d interaction (1/2) Opportunités d apprentissage «On espère que ça nous donne accès à de nouvelles compétences. On peut avoir du composite à faire. On n en fait pas mais il faut qu on commence à en faire pour à terme tout faire en interne. Et eux, ils ont une expérience différente de la mienne.» UV GE20 33

12 3-4 Les facteurs de l apprentissage par la coopération (4/8) Capacité d interaction (2/2) Distance cognitive UV GE Les facteurs de l apprentissage par la coopération (5/8) Intention d interaction Partage de connaissances Conversion de connaissances Communication et interactions directes entre les partenaires UV GE Les facteurs de l apprentissage par la coopération (6/8) Capacité d absorption Apprendre à apprendre Capacité d apprentissage interne UV GE20 36

13 3-4 Les facteurs de l apprentissage par la coopération (7/8) Intention d absorption Incitation à l apprentissage Engagement coopératif «On fait un petit tour à l atelier en se disant : c est joli, c est rigolo, ça fait du bruit, ça marche bien. Mais ça n a pas d intérêt pour nous». UV GE Les facteurs de l apprentissage par la coopération (8/8) Un processus intentionnel Une gestion délicate entre captation et dévoilement Un apprentissage plus induit que piloté UV GE L apprentissage de la coopération (1/2) La management et la conduite de la coopération comme processus d apprentissage et facteur de stabilité Différentes modalités de coordination : Contrat Règles Confiance Routines UV GE20 39

14 3-5 L apprentissage de la coopération (2/2) Une évolution des modes de coordination : D une coordination par la prescription à la coordination dans l action Introduction d une flexibilité propice à l efficacité coopérative et à l apprentissage La construction d actifs intangibles stabilisant la coopération et favorisant la poursuite de la relation UV GE Conclusion Une évolution des frontières de la firme Valeur de l organisation se déplace vers sa capacité à développer liens interorganisationnels et s insérer dans des réseaux Source de compétitivité dans des réseaux hors marché (ex. les standards vidéo) UV GE20 41