DANS CETTE SECTION : QU EST-CE QUE LA CAPACITÉ OPÉRATIONNELLE?

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1 RENFORCEMENT DES Opératins DANS CETTE SECTION : Cette sectin abrde la relatin cmplexe entre les huits secteurs de capacité qui sutiennent la capacité d une assciatin à perfrmer, à demeurer pertinente et à évluer. Elle abrde les questins liées à la guvernance, au leadership, à la planificatin stratégique, à la gestin des ressurces humaines et financières, à la gestin de prgrammes et prjets, à la cmmunicatin et à l infrastructure. QU EST-CE QUE LA CAPACITÉ OPÉRATIONNELLE? La capacité pératinnelle d une assciatin prfessinnelle de la santé fait référence aux pratiques, aux stratégies, aux prcessus et aux systèmes nécessaires pur assurer le fnctinnement efficace d une assciatin tant au plan de la guvernance qu au plan de la gestin. Tus ces éléments snt interreliés, cnnectés et se chevauchent parfis. La capacité pératinnelle est essentielle à la prestatin de prgrammes et de prjets de qualité et, par la suite, à l expansin future des activités de l assciatin en sutien à la santé génésique, maternelle et du nuveau-né. Au sein du cadre d améliratin de la capacité de l rganisatin (CACO), la capacité pératinnelle est abrdée à travers les secteurs de capacité suivants : Les pratiques en matière de guvernance d une assciatin; Le leadership d une assciatin au niveau de la gestin; Les directins stratégiques d une assciatin; La capacité d une assciatin de gérer ses finances; La capacité d une assciatin de gérer ses ressurces humaines (persnnel rémunéré et membres bénévles); La capacité d une assciatin d élabrer, de mettre en œuvre, de suivre et d évaluer ses prgrammes/prjets; La capacité d une assciatin de cmmuniquer avec ses membres et avec les parties intéressées externes, y cmpris avec le public; Une infrastructure qui sutient la capacité d assurer les pératins de l assciatin. 18 Fédératin internatinale de gynéclgie et d bstétrique (FIGO)

2 Cmpte tenu de l imprtance de chacun de ces secteurs de capacité pur établir la capacité rganisatinnelle des assciatins prfessinnelles de la santé, le chapitre suivant traitera de chacun d entre eux individuellement. L améliratin des pératins générales d une assciatin prend du temps. Elle nécessite un investissement dans les ressurces humaines et financières et se cnstruit graduellement au fil du temps. Parfis, des ressurces externes peuvent être nécessaires pur le renfrcement de certains secteurs que l assciatin abrde pur la première fis (p. ex. l élabratin initiale d un plan stratégique). Le dévelppement de la capacité pératinnelle n est jamais ttalement cmplété puisque les stratégies u les mesures mises en place divent être révisées u mises à jur à la lumière de la crissance de l assciatin, l expansin de ses prgrammes, prjets et activités, du cntexte variable dans lequel elle évlue, des technlgies émergentes et, suvent, des pprtunités qui se présentent. 1. GOUVERNANCE La guvernance fait référence aux systèmes et aux prcessus nécessaires pur assurer l rientatin générale, l efficacité, la supervisin et l imputabilité d une assciatin. 1 Ces éléments snt habituellement établis et rendus explicites dans les dcuments de guvernance de l assciatin, cmme sa cnstitutin, ses statuts et règlements ainsi que d autres dcuments. Une assciatin prfessinnelle de la santé est généralement régie par deux entités distinctes : l assemblée générale, sn rganisme de prise de décisins ultime, qui se rencntre habituellement une fis par année, et un cnseil / cmité exécutif, l rganisme de guvernance principal respnsable de prtéger les intérêts de l assciatin et de ses parties intéressées entre les réunins annuelles. 2 Au niveau du cnseil / cmité exécutif, les activités de guvernance cmprennent habituellement la surveillance des pératins glbales, du rendement de l rganisatin, et de l élabratin de ses plitiques et directins stratégiques, y cmpris la visin, le mandat et les valeurs. Le cnseil / cmité exécutif a également la respnsabilité de veiller à ce que l assciatin respecte les lis et les règlements établis par les autrités natinales et les surces de financement externes et de plus, de recruter, de superviser et d évaluer sn directeur exécutif / chef de directin, si l assciatin en a un. Cmme les membres du cnseil / cmité exécutif snt légalement tenus respnsables des pératins d une assciatin, il est imprtant qu ils exercent leur rôle de guvernance de façn avisée. Les membres du cnseil / cmité exécutif snt des bénévles et ne devraient nrmalement pas être rémunérés pur leur travail, bien qu ils puissent être rembursés pur les dépenses encurues dans l exercice de leurs fnctins. Le cnseil / cmité exécutif peut être appuyé dans ses rôles et respnsabilités par un nmbre de cmités permanents. Leur nmbre peut varier seln la capacité rganisatinnelle de l assciatin, ses directins stratégiques et ses prgrammes / prjets. Vici des exemples de cmités permanents qui purraient être envisagés : un cmité des finances, un cmité des ressurces humaines et un cmité de cllecte de fnds. Des mandats devraient être élabrés pur tus les cmités dans le but de définir clairement leurs rôles, respnsabilités et leurs liens hiérarchiques avec le cnseil / cmité exécutif (cnsulter Outils 3.1, 3.2 et 3.3). Lrsque les activités d une assciatin prfessinnelle de la santé évluent et prennent une ampleur audelà de la tenue de cngrès scientifiques annuels, celle-ci devra réfléchir sur la structure rganisatinnelle à mettre en place pur gérer et pérer ses prgrammes et/u ses prjets. La structure à mettre en place peut varier seln les besins, les ressurces et la capacité de l assciatin. Cette structure peut cmprendre : La participatin des représentants élus dans la gestin / l pératinnalisatin de certaines activités (p. ex. l rganisatin du cngrès scientifique annuel). Le recrutement de membres bénévles pur la mise en œuvre d activités particulières (p. ex. l rganisatin d une activité de FMC appuyée par une surce de financement externe). Renfrcement des capacités rganisatinnelles des assciatins prfessinnelles de la santé 19

3 L établissement d autres cmités (cmité des directives cliniques, cmités de prjet, etc.) dnt la respnsabilité serait d rienter le travail de l assciatin dans un dmaine particulier (p. ex. d élabrer et de disséminer les directives cliniques) u de mettre en œuvre un prjet imprtant et de durée limitée (p. ex. une interventin sanitaire cmmunautaire de tris ans). Le recrutement du persnnel prfessinnel et administratif pur ses activités centrales et/u ses prjets de durée limitée. Ces respnsabilités purraient être assumées, mais ne s y limitent pas, par un directeur exécutif / chef de directin u d autres dirigeants principaux (p. ex. un administrateur de bureau), des directeurs u crdnnateurs de prjet et des emplyés de sutien cmme un adjint administratif, un crdnnateur des finances, etc. Les utils de sutien 3.4 et 3.5 furnissent des exemples d rganigrammes pur les assciatins prfessinnelles ayant u nn un directeur exécutif / chef de directin assumant le leadership au niveau de la gestin des pératins d une assciatin. Peu imprte la structure rganisatinnelle en place, il est imprtant que tutes les persnnes en jeu, tant au niveau de la guvernance que de la gestin des pératins, cmprennent clairement leurs rôles et respnsabilités respectifs afin d assurer une distinctin claire entre les pratiques liées à la guvernance et celles liées à la gestin. Les membres du cnseil / cmité exécutif, sit l rganisme de guvernance principal de l assciatin, snt respnsables de la supervisin des pératins glbales de l rganisatin et de sn rendement, y cmpris l élabratin de ses plitiques, ses directins stratégiques, et ses énncés de missin, de visin et de valeurs. Tutes les autres persnnes en jeu dans l pératinnalisatin des prgrammes, prjets et activités de l assciatin fnctinnent au palier de la gestin des pératins. Dans une assciatin de petite envergure cmptant essentiellement sur la participatin des représentants élus et d autres membres bénévles pur ce qui est de l pératinnalisatin des activités de l assciatin, les membres du cnseil / cmité exécutif se truvent suvent à exercer deux rôles : un «rôle de guvernance» et un «rôle de bénévle actif au palier des pératins». Il arrive parfis que ces persnnes alternent ces rôles aux réunins du cnseil / cmité exécutif. Leur difficulté principale sera alrs de cmprendre clairement à quel mment elles divent assumer le «rôle de guvernance» et à quel mment celui de «bénévle actif au palier des pératins». 3 Leur habileté à faire la distinctin claire entre les deux et à respecter leur duble respnsabilité garantira un meilleur fnctinnement pur l assciatin, tant au palier de la guvernance que de la gestin, et permettra de travailler en vue d une meilleure transparence, respnsabilité et intégrité. 20 Fédératin internatinale de gynéclgie et d bstétrique (FIGO)

4 PRATIQUES RECOMMANDÉES Une assciatin prfessinnelle de la santé avec de bnnes pratiques de guvernance : Veille à ce que ses dcuments liés à la guvernance définissent clairement le prcessus de prise de décisins et les respnsabilités de surveillance de ses entités de guvernance. Veille à ce que se prduise une rtatin régulière de ses représentants élus, cnfrmément aux dispsitins de sa cnstitutin et de ses statuts et règlements. Élit des représentants au cnseil / cmité exécutif qui cmprennent pleinement leurs rôles et respnsabilités et les assument (tenue de réunins régulières, respect de la règle du qurum lrsque des décisins snt prises, cmpte rendus des discussins et des décisins dans des prcès-verbaux, puis transmissin aux membres, etc.). Veille à ce que les membres du cnseil / cmité exécutif cmprennent et respectent leurs respnsabilités en matière de guvernance et de gestin. Dispse d un cnseil / cmité exécutif qui recnnaît les cnflits d intérêts ptentiels et met en place des mesures transparentes pur gérer des situatins de ce genre (cnsulter Outils 3.7 et 3.8). Dispse d un cnseil / cmité exécutif qui établit des cmités en vue d appuyer certaines de ses tâches et respnsabilités (p. ex. cmité des finances). Veille à ce que le rendement du directeur exécutif / chef de directin, si l assciatin en a un, sit évalué annuellement par le cnseil / cmité exécutif (cnsulter Outil 3.15). ACTIONS POUR ALLER DE L AVANT Tenir une séance d rientatin pur les nuveaux représentants élus du cnseil / cmité exécutif afin de les familiariser avec les fnctins internes de l assciatin et revir leurs rôles et respnsabilités liés à la guvernance. Furnir un manuel aux membres du cnseil / cmité exécutif, qui cmprend des dcuments et des ressurces afin de les rienter quand à la structure rganisatinnelle de l assciatin, à ses prcessus, ses systèmes et ses prgrammes / prjets et activités en curs. Élabrer une plitique sur les cnflits d intérêts et l utiliser pur gérer les situatins de cnflit d intérêt (cnsulter Outils 3.7 et 3.8). Frmaliser la tenue des réunins du cnseil / cmité exécutif en déterminant à l avance les dates et les endrits des réunins, en adptant et utilisant un frmat cnvenu entre les membres pur l rdre du jur et le prcès-verbal de la réunin (cnsulter Outils 3.11 et 3.12). Offrir des ccasins de perfectinnement prfessinnel aux membres du cnseil / cmité exécutif, cmme la frmatin en gestin financière. Élabrer les mandats pur les cmités de l assciatin qui définissent clairement le mandat et les paramètres du travail de chaque cmité (cnsulter Outils 3.1, 3.2 et 3.3). Renfrcement des capacités rganisatinnelles des assciatins prfessinnelles de la santé 21

5 PARENTHÈSE : Manuel du cnseil / cmité exécutif Un manuel du cnseil / cmité exécutif est un util utile pur tus les représentants, mais surtut pur les nuveaux élus. Vici une liste des dcuments qui devraient faire partie d un tel manuel : Renseignements généraux sur l assciatin : mandat, visin et valeurs; un bref histrique de l assciatin; renseignements généraux sur ses prgrammes / prjets et activités curants; rganigramme indiquant la structure hiérarchique entre le cnseil / cmité exécutif, ses cmités, le directeur exécutif / chef de directin (si l assciatin en a un) et le persnnel; le nm des emplyés et des membres bénévles les plus actifs qui assument la respnsabilité de la mise en œuvre de ses prgrammes / prjets et activités; les crdnnées de l assciatin (adresse physique de sn bureau, numérs de téléphne et de télécpieur et/u adresses de curriel). Dcuments fficiels : cnstitutin, statuts et règlements; plan stratégique; plitiques appruvées (p. ex. cnflits d intérêts); plan pératinnel annuel et budget pur l année curante; prcès-verbaux des dernières réunins reliées à la guvernance (p. ex. le prcès-verbal de la dernière réunin annuelle et des tris à quatre dernières réunins du cnseil / cmité exécutif); les plus récents rapprts annuels (narratif et financier). Renseignements à prps du cnseil / cmité exécutif : nms et crdnnées des membres du cnseil / cmité exécutif; nms et crdnnées des présidents de cmités (cmité des finances, cmité des ressurces humaines, etc.); mandats des cmités; hraire des réunins et des événements pur l année. Rôles et respnsabilités du cnseil / cmité exécutif : dcument qui énumère les rôles et respnsabilités des dirigeants élus. VIGNETTE : Au curs des dernières années, l Assciatin f Obstetricians and Gynaeclgists f Uganda (AOGU) a pris des mesures practives pur renfrcer sn système de gestin financière. Elle a par cnséquent installé un système de cmptabilité infrmatisé et a élabré un manuel des plitiques et des prcédures sur la gestin financière à l intentin des emplyés et des bénévles. L assciatin a également ffert l ccasin au trésrier et au directeur exécutif de participer à un curs d une semaine sur la gestin financière destiné au persnnel et membres des cnseils d ONG. Cette frmatin a permis aux dirigeants et au persnnel impliqués dans la gestin des finances de l assciatin d acquérir des cnnaissances et des cmpétences en gestin financière et, par ailleurs, de mieux cmprendre leurs rôles et respnsabilités en ce qui cncerne la bnne gestin des ressurces financières de l assciatin. 22 Fédératin internatinale de gynéclgie et d bstétrique (FIGO)

6 PARENTHÈSE : Une bnne guvernance établit une distinctin claire entre la guvernance et la gestin des pératins ASSOCIATION PROFESSIONNELLE DE LA SANTÉ AVEC PEU DE PERSONNEL, SINON AUCUN ASSOCIATION PROFESSIONNELLE DE LA SANTÉ AVEC UN DIRECTEUR EXÉCUTIF / CHEF DE DIRECTION ASSEMBLÉE GÉNÉRALE Apprte des changements à la cnstitutin / aux statuts et règlements Ratifie le mandat, la visin, les valeurs et le plan stratégique Accepte les rapprts du cnseil / cmité exécutif liés aux activités générales de l assciatin Accepte le rapprt financier général de l assciatin Dissut l assciatin Elit les représentants CONSEIL / COMITÉ EXÉCUTIF Assure la guvernance apprpriée de l assciatin Définit le mandat, la visin, les valeurs et les directins stratégiques Établit les plitiques Veille à ce que l assciatin respecte ses bligatins juridiques et cntractuelles (ententes juridiques et financières) Veille à ce que les ressurces adéquates, financières et autres, sient dispnibles Élabre, adpte, met en œuvre et suit le plan et le budget pératinnels annuels Fait la prmtin de l assciatin à l externe Assume le leadership de la cllecte de fnds Gère les prgrammes / prjets et les activités Recrute et gère les membres bénévles et les emplyés RESPONSABILITÉS DE GOUVERNANCE GESTION / RESPONSABILITÉS OPÉRATIONNELLES ASSEMBLÉE GÉNÉRALE Apprte des changements à la cnstitutin / aux statuts et règlements Ratifie le mandat, la visin, les valeurs et le plan stratégique Accepte les rapprts du cnseil / cmité exécutif liés aux activités générales de l assciatin Accepte le rapprt financier général de l assciatin Dissut l assciatin Elit les représentants CONSEIL / COMITÉ EXÉCUTIF Assure la guvernance apprpriée de l assciatin Définit le mandat, la visin, les valeurs et les directins stratégiques Établit les plitiques Veille à ce que l assciatin respecte ses bligatins juridiques et cntractuelles (ententes juridiques et financières) Recrute, supervise et évalue le directeur exécutif / chef de directin Veille à ce que les ressurces adéquates, financières et autres, sient dispnibles Appruve et assure le suivi et l évaluatin du plan et du budget pératinnels Participe aux activités de cllecte de fnds Fait la prmtin de l assciatin à l externe DIRECTEUR EXÉCUTIF / CHEF DE DIRECTION Appuie et facilite le travail du cnseil / cmité exécutif Élabre, met en œuvre et suit le plan et le budget pératinnels annuels Élabre des plitiques et des prcédures au niveau de gestin et assure leur mise en œuvre Gère les prgrammes, prjets et activités Veille à ce que les prgrammes / prjets et activités appuyés par des surces de financement externes respectent leurs bligatins en matière de rapprtage Recrute et gère tus les membres bénévles et les emplyés Supervise les activités de cllecte de fnds Cmmunique et fait du réseautage avec les intervenants Fait la prmtin de l assciatin à l externe Renfrcement des capacités rganisatinnelles des assciatins prfessinnelles de la santé 23

7 PARENTHÈSE : Quand une assciatin prfessinnelle de la santé devrait-elle recruter un directeur exécutif / chef de directin? Au fur et à mesure qu une assciatin prfessinnelle de la santé crît, prend de l expansin et diversifie ses activités, elle peut envisager de recruter un directeur exécutif / chef de directin qui assumera la respnsabilité d assurer la gestin u pératinnalisatin de ses activités. La décisin de recruter un directeur exécutif / chef de directin n est pas facile et peut générer bien des discussins au sein de l assciatin. Les pints de discussin suivants snt furnis pur appuyer une assciatin dans l explratin de cette ptin très imprtante : Avns-nus besin d un directeur exécutif / chef de directin? Cmment cette persnne appuiera-t-elle le travail de l assciatin et sn engagement à remplir sa missin et prgresser envers l atteinte de ses bjectifs stratégiques? Y a-t-il assez de travail pur l ccuper à temps plein? À temps partiel? Quels snt les avantages d avir un directeur exécutif / chef de directin? Quels snt les désavantages? Un cadre supérieur (p. ex. un administrateur de bureau) purrait-il mieux satisfaire certains de ns besins actuels? Si nus devins recruter un directeur exécutif / chef de directin, quelles qualificatins rechercherins-nus chez cette persnne? Dit-il être médecin? Obs.-gyn.? Avns-nus les ressurces financières nécessaires pur maintenir en pste un directeur exécutif / chef de directin? Pendant cmbien de temps serins-nus en mesure de maintenir ce pste? Quelle serait sa rémunératin? Celle-ci serait-elle suffisante pur recruter une persnne ayant les cmpétences nécessaires et l expérience pur le pste? Serns-nus en mesure d appuyer ce pste avec ns prpres myens? Quels snt les prbabilités d embaucher un candidat que nus devrins laisser aller dans quelques années en raisn d un manque de fnds? Avns-nus la capacité de recruter, de superviser et d évaluer un directeur exécutif / chef de directin? Qui élabrera la descriptin de pste? Qui élabrera le cntrat de travail? À quel prcessus aurns-nus recurs pur recruter une persnne? Cmment assurerns-nus que cette persnne sit bien initiée à ntre assciatin et à sn travail? Cmment superviserns-nus et évaluerns-nus ce candidat? Si nus allns de l avant avec l établissement de ce pste, devns-nus revir ns statuts et règlements et autres dcuments de guvernance? Les descriptins de tâche des autres emplyés? 2. LEADERSHIP ET GESTION La gestin fait référence aux pératins qutidiennes d une assciatin prfessinnelle de la santé. 1 Au sein d une assciatin sans directeur exécutif / chef de directin u autre cadre supérieur, les activités de l assciatin snt habituellement menées par des représentants élus qui recrutent suvent d autres leaders au sein de l assciatin pur les appuyer dans certains prjets et/u activités, u par mment, des cnsultants pur des activités particulières. Au sein d une assciatin dispsant d un directeur exécutif / chef de directin, le travail est suvent effectué par une cmbinaisn de prfessinnels et d emplyés de sutien, de membres bénévles et, parfis, de cnsultants. Peu imprte la structure de gestin de l assciatin, le leadership est essentiel au niveau de la gestin des pératins afin que l assciatin établisse et maintienne les systèmes et prcessus nécessaires pur permettre à ses emplyés et membres bénévles d entreprendre le travail de l assciatin de façn efficace. 24 Fédératin internatinale de gynéclgie et d bstétrique (FIGO)

8 PRATIQUES RECOMMANDÉES Une assciatin prfessinnelle de la santé cmptant sur un leadership slide au niveau de la directin : Dispse d une structure rganisatinnelle qui a établi clairement les liens hiérarchiques entre le cnseil / cmité exécutif et les cmités de l assciatin, le directeur exécutif / chef de directin (le cas échéant), les membres bénévles et les emplyés (cnsulter Outils 3.4 et 3.5). Élabre un plan pératinnel annuel et des prévisins budgétaires qui s enlignent sur les prirités stratégiques de l assciatin (cnsulter Outils 3.17 et 3.18). A recurs régulièrement au plan pératinnel annuel et aux prévisins budgétaires pur suivre le prgrès tut au lng de l année. Veille à avir une descriptin de pste et un cntrat de travail si l assciatin dispse d un directeur exécutif / chef de directin et que cette persnne participe aux réunins du cnseil / cmité exécutif (cnsulter Outils 3.13 et 3.14). Élabre et met en œuvre des plitiques et des prcédures pur rienter tut le mnde dans le travail de l assciatin (p. ex. ressurces administratives, financières et humaines) (cnsulter Outil 3.6). ACTIONS POUR ALLER DE L AVANT Élabrer un rganigramme qui suligne les liens hiérarchiques au sein de vtre assciatin et le transmettre à tutes les persnnes devant intervenir dans l pératinnalisatin des prgrammes / prjets et activités de vtre assciatin (cnsulter Outils 3.4 et 3.5). Établir un cmité des finances et un cmité des ressurces humaines pur appuyer le cnseil / cmité exécutif et le directeur exécutif / chef de directin (si l assciatin en a un) dans la gestin des ressurces financières et humaines de l assciatin (cnsulter Outils 3.1 et 3.3). Mettre à la dispsitin de tus les emplyés et membres bénévles les plitiques et les prcédures administratives, financières et en matière de ressurces humaines de l assciatin (cnsulter Outil 3.6). Tenir des événements ù les représentants élus rencntrent les emplyés et les membres bénévles et interagissent avec eux. Célébrer et recnnaître fficiellement la cntributin des membres bénévles et des emplyés au travail de l assciatin dans le cadre de l assemblée annuelle. PARENTHÈSE : Systèmes et prcessus administratifs de base en vue de permettre aux membres bénévles et aux emplyés d entreprendre le travail de l assciatin de manière efficace Systèmes centralisés pur la tenue des dssiers et pur la gestin des dcuments suivants : Les dcuments liés à la guvernance, cmme les dcuments d incrpratin u d enregistrement, la cnstitutin, les statuts et règlements, les prcès-verbaux des réunins des respnsables de la de guvernance (assemblées générales annuelles, réunins régulières du cnseil / cmité exécutif et d autres cmités), les plans stratégiques et pératinnels, etc. Les autres dcuments rganisatinnels cmme la crrespndance, les plitiques et prcédures, l inventaire des biens immbilisés, etc. Les dcuments liés aux prgrammes / prjets cmme les dcuments cnceptuels, les prpsitins, les ententes cntractuelles, les plans de travail, les rapprts détaillés sur la prgressin, etc. Renfrcement des capacités rganisatinnelles des assciatins prfessinnelles de la santé 25

9 Les dcuments financiers, cmme les budgets généraux annuels, les rapprts trimestriels au cnseil / cmité exécutif, les rapprts budgétaires généraux annuels, les rapprts budgétaires de prjet et les rapprts des vérificateurs, etc. Les dcuments liés aux ressurces humaines, cmme les descriptins de pste, les cntrats, les évaluatins de rendement, les curriculum vitae, etc. Buts et bjectifs définis, plans de travail et budgets cnnexes, rapprts détaillés de prgressin, rapprts financiers, etc. pur chaque prgramme / prjet. Système de gestin infrmatisé des dnnées sur les membres. Système de gestin financière, y cmpris les plitiques et les prcédures écrites. Système de gestin des ressurces humaines, y cmpris les plitiques et les prcédures écrites. Prcessus permettant d assurer la sauvegarde régulière des fichiers / dnnées infrmatisés sit au myen d un supprt externe (qui est préférablement gardé hrs site) u d un réseau de dnnées en ligne. Cabinet résistant au feu (préférablement avec un cadenas) ù ranger tutes les cpies riginales des dcuments imprtants et la petite caisse. Inventaire de tus les biens durables de l assciatin (équipement de bureau, y cmpris les rdinateurs, les meubles, les prjecteurs, les véhicules, etc.), également cnnu sus le nm de registre des biens immbilisés. PARENTHÈSE : L évaluatin du rendement du directeur exécutif / chef de directin Lrsque qu une assciatin prfessinnelle dispse d un directeur exécutif / chef de directin, le cnseil / cmité exécutif est respnsable de l examen du rendement de ce directeur sur une base annuelle. L évaluatin du rendement d un directeur exécutif / chef de directin est habituellement menée par le président et appuyée par au mins un autre membre du cnseil / cmité exécutif. Les évaluatins de rendement annuelles snt imprtantes pur l assciatin et pur le directeur exécutif / chef de directin puisqu elles ffrent les pprtunités suivantes : Furnir une rétractin sur le bn travail et les pints à amélirer du directeur exécutif / chef de directin; Définir des bjectifs de rendement clairs qui sernt utilisés pur évaluer le directeur exécutif / chef de directin pendant l année et les appruver; Éclaircir des questins liées à la relatin entre le cnseil / cmité exécutif et le directeur exécutif / chef de directin; Déterminer les besins du directeur exécutif / chef de directin en matière de frmatin u de perfectinnement prfessinnel. Les éléments suivants dnnent des pistes pur mettre en œuvre un prcessus d évaluatin du rendement du directeur exécutif / chef de directin : Obtenir l appui de tus, celui du directeur exécutif / chef de directin ainsi que celui des membres du cnseil / cmité exécutif. Envisager d avir recurs à un prcessus participatif ù le directeur exécutif / chef de directin s autévalue d abrd au myen du mdèle d évaluatin du rendement, puis examine les résultats et en discute au curs de la réunin d évaluatin du rendement. 26 Fédératin internatinale de gynéclgie et d bstétrique (FIGO)

10 Avant d entreprendre une évaluatin du rendement, s assurer des pints suivants : i. Réviser le prcessus d évaluatin cnvenu avec le directeur exécutif / chef de directin; ii. Planifier la réunin à l avance pur permettre au directeur exécutif / chef de directin de s y préparer; iii. Prévir suffisamment de temps pur remplir l évaluatin adéquatement; iv. Planifier la tenue de la réunin dans un bureau u un espace fermé afin d en assurer la cnfidentialité. Au mment de l évaluatin : i. Mettre en œuvre le prcessus d évaluatin de rendement cnvenu; ii. iii. iv. Remplir / réviser le dcument d évaluatin et s assurer qu il est signé et que la date y figure; S assurer que le président ainsi que le directeur exécutif / chef de directin dispsent d une cpie du dcument remplie et signée; Garder le dcument rempli et signé dans un endrit sécuritaire et cnfidentiel; v. Transmettre le résultat de l évaluatin au cnseil / cmité exécutif; vi. Prévir répéter le prcessus une année plus tard. Rappel : Une rétractin, psitive u négative, devrait être fferte sur une base cntinue; les évaluatins de rendement annuelles ne devraient présenter aucune surprise et devraient être axées sur l ccasin, tant pur le cnseil / le cmité exécutif que pur le directeur exécutif / chef de directin, d examiner le rendement au travail de la persnne au curs de l année et d identifier les améliratins suhaitées pur l année à venir. Cnsulter aussi Outil DIRECTIONS STRATÉGIQUES Le plan stratégique est l util privilégié par les assciatins prfessinnelles de la santé en vue de définir leurs directins stratégiques pur les années à venir. Celui-ci peut être cnsidéré cmme étant la carte rutière utilisée par une assciatin pur la guider du mment présent jusqu à l endrit ù elle veut se truver cinq à sept ans plus tard. Cnsidérée cmme étant un exercice imprtant de renfrcement des capacités, la planificatin stratégique cntribue à amélirer les résultats généraux, l influence et la crédibilité de l assciatin. De plus, elle peut aussi cntribuer à rednner aux leaders un regain d énergie et d enthusiasme qui permettra à l assciatin d augmenter la prtée et l impact de ses activités. Le prduit final peut également être utilisé pur prmuvir l assciatin auprès des parties intéressées internes et externes. Bien que les méthdlgies de planificatin stratégique puissent varier, la plupart d entre elles entraînent l assciatin dans un prcessus qui lui permettra de répndre aux questins suivantes : Qui smmes-nus? Quelles snt ns capacités? Que puvns-nus faire? Quels prblèmes abrdns-nus? Quels gestes vulns-nus pser? Sur quels enjeux cruciaux devns-nus nus prnncer? Cmment devns-nus alluer ns ressurces? Quelles devraient être ns prirités? 5 Renfrcement des capacités rganisatinnelles des assciatins prfessinnelles de la santé 27

11 La planificatin stratégique prend du temps et des ressurces et dit être prévue pur btenir de meilleurs résultats. L élabratin du plan stratégique n est que la première étape du prcessus; le plan dit être mis en œuvre, suivi et évalué afin d atteindre ses buts et bjectifs et afin d évluer vers la réalisatin du mandat de l assciatin. PRATIQUES RECOMMANDÉES Une assciatin prfessinnelle de la santé dispsant d une bnne capacité de planificatin stratégique : Cnçit un prcessus de planificatin stratégique qui est participatif et inclusif, encurageant la participatin des parties intéressées tant internes qu externes de l assciatin. Ratifie sn plan stratégique à sn assemblée générale annuelle. Élabre et met en œuvre un plan pératinnel une fis le plan stratégique cmplété, qui est par la suite utilisé pur suivre et évaluer le prgrès (cnsulter Outils 3.16 et 3.17). Fait la prmtin du plan stratégique à grande échelle (à l interne et à l externe) dès sa ratificatin. Prévit la révisin du plan stratégique à la fin de la durée cnvenue. ACTIONS POUR ALLER DE L AVANT Établir un cmité qui assumera la respnsabilité d assurer le dévelppement du plan stratégique (sur une base ad hc) seln le prcessus retenu. S infrmer auprès d autres assciatins du prcessus qu elles nt utilisé pur élabrer leur plan stratégique et s inspirer de ces enseignements lrs de l élabratin de sn prpre plan stratégique. Envisager d avir recurs au savir-faire d un facilitateur externe pur une partie du prcessus, cmme l animatin de l atelier sur la planificatin stratégique. Avir recurs aux myens de cmmunicatin en curs (site Web, bulletin, représentants réginaux, etc.) pur slliciter la rétractin des membres pendant l exercice de planificatin stratégique et disséminer un smmaire du plan stratégique une fis ratifié. 28 Fédératin internatinale de gynéclgie et d bstétrique (FIGO)

12 PARENTHÈSE : Le prcessus de planificatin stratégique L élabratin d un plan stratégique est un investissement en temps et en ressurces. Sn élabratin dit être minutieusement prévue afin de s assurer qu il satisfait aux besins de l assciatin. Le tableau suivant furnit un smmaire des étapes qui devraient être envisagées dans le prcessus de planificatin stratégique. 6 Étapes Prévir l élabratin d un plan stratégique Questins à envisager Smmes-nus prêts à élabrer un plan stratégique? Est-ce le bn mment? Qui supervisera le prcessus? Avns-nus besin d aide externe? Dans l affirmative, pur qui et quand? Quel sera ntre prcessus? Qui y participera? Quand y participernt-ils? Évaluer la situatin D ù venns-nus? Où en smmes-nus? Où vulns-nus nus diriger? Quels snt les enjeux curants en matière de santé dans ntre pays? Cmment puvns-nus aider à amélirer la situatin sanitaire dans ntre pays? Quelle serait ntre cntributin par rapprt aux autres? Quelles snt ns frces / ns faiblesses? Quelles pprtunités se présentent à nus? À quelles menaces faisns-nus face? Définir / réviser le mandat, la visin et les valeurs Quels snt ns rêves pssibles de réaliser dans ntre dmaine? Que puvns-nus faire pur cncrétiser ces rêves? Quelles valeurs guident ntre travail? Déterminer les prirités Quelles snt ns prirités? Rédiger le plan Qu est-ce qui devrait être inclus dans le plan? Quelle péride devrait-il cuvrir (p. ex. un plan de 3 ans)? Ratifier le plan Quand le plan devrait-il être ratifié? Quel prcessus devrins-nus utiliser pur faciliter la ratificatin du plan stratégique? Mettre le plan en œuvre Qui élabrera le plan pératinnel et le budget en vue de la mise en œuvre? Quel prcessus mettrns-nus en œuvre pur assurer le suivi et l évaluatin du plan? Prmuvir le plan Quelles stratégies utiliserns-nus pur prmuvir le plan au sein de l rganisatin? Quelles stratégies utiliserns-nus pur prmuvir le plan à l extérieur de l rganisatin? Cnsulter aussi Outil 3.16 Renfrcement des capacités rganisatinnelles des assciatins prfessinnelles de la santé 29

13 VIGNETTE : En aût 2011, la Nepal Sciety f Obstetricians and Gynaeclgists (NESOG) a entamé l élabratin de sn premier plan stratégique. L exercice a furni l ccasin pur l assciatin de frmuler sn mandat et sa visin et de définir ses valeurs rganisatinnelles. La NESOG s est engagée à mettre en œuvre un prcessus de planificatin stratégique transparent et participatif qui lui furnirait une rientatin sur les quatre questins suivantes : 1. À qui aspirent ns membres pur l assciatin? 2. Cmment puvns-nus mieux desservir ns membres et cmmuniquer avec eux? 3. Quelle devrait être la cntributin de NESOG à l améliratin de la santé génésique des femmes? 4. Cmment assurerns-nus la durabilité de ntre assciatin à la suite de l Initiative FIGO LOGIC (c est à dire cmment assurerns-nus la durabilité des gains réalisés dans le cadre de ce prjet)? La NESOG a tenu cmpte de l infrmatin suivante pur élabrer sn plan stratégique : Les résultats d un sndage réalisé auprès des parties intéressées (internes et externes) sllicitant leurs cmmentaires cncernant leur perceptin de l assciatin et leurs suggestins pur l avenir; Une mise à jur du prfil de l rganisatin qui suligne l histrique de l assciatin, ses buts et bjectifs, l infrmatin sur l adhésin curante, sa structure, ses prgrammes et activités, etc.; Les plans stratégiques de d autres assciatins prfessinnelles de la santé, cmme la FIGO; D autres dcuments internes cmme sa cnstitutin, ses statuts et règlements, les résultats de l évaluatin de la capacité rganisatinnelle de l Initiative FIGO LOGIC, les rapprts annuels des anciens dirigeants de l assciatin, les états financiers, les plitiques et prcédures, etc.; Des dcuments externes sélectinnés afin de dnner un aperçu de la situatin curante et des enjeux du pays dans le dmaine de la santé génésique, maternelle et du nuveau-né. Le cntenu principal du plan stratégique a été élabré pendant un atelier de deux jurs qui a rassemblé les représentants du cmité exécutif en place et d autres dirigeants curants et passés, y cmpris les pinniers de l assciatin. Le cmité exécutif de NESOG a établi un cmité ad hc pur mener à bien et faciliter le prcessus. Ce cmité a également pris en charge la présentatin de l ébauche aux membres et la finalisatin du dcument avant l assemblée annuelle. NESOG a ratifié sn premier plan stratégique à sn assemblée annuelle d avril GESTION FINANCIÈRE La gestin financière fait référence aux prcessus et aux systèmes que les assciatins prfessinnelles de la santé adptent afin de planifier, d rganiser, de cntrôler et de suivre l utilisatin de leurs ressurces financières. La gestin financière n est pas la respnsabilité d une entité cnstitutive, ni d une persnne (p. ex. le trésrier, le directeur exécutif / chef de directin, le directeur des finances) et implique la participatin de tutes les parties au sein de l assciatin. On truve à la base de tus les systèmes de gestin perfrmants les éléments suivants : un rganigramme qui définit clairement les liens hiérarchiques pur tutes les persnnes impliquées au sein de l assciatin; des descriptins de pste qui sulignent les respnsabilités particulières des emplyés en ce qui cncerne les finances, si l assciatin a désigné le persnnel respnsable des finances (p. ex. le directeur exécutif / chef de directin, le directeur des finances u autres); 30 Fédératin internatinale de gynéclgie et d bstétrique (FIGO)

14 une structure de cmptabilité financière qui n est pas trp cmpliquée et qui ne crée pas du travail inutile pur les gens (emplyés u membres bénévles) respnsables de la cmptabilité mais qui cmprend assez de détails pur satisfaire les bligatins de rapprtage sur la situatin financière de l rganisatin face aux membres et autres parties intéressées; des plitiques et prcédures qui snt rédigées pur furnir une rientatin particulière aux membres, aux dirigeants, aux membres bénévles et aux emplyés en ce qui cncerne les pératins financières de l assciatin; un budget et un prcessus de suivi détaillés annuels. 7 En vue de ne pas dédubler les ressurces et utils déjà dispnibles sur le Web à l intentin des rganismes sans but lucratif engagés dans un prcessus de renfrcement de leurs capacités de gestin financière, cette sectin prtera sur les recmmandatins et les mesures que les assciatins peuvent suivre pur renfrcer leurs capacités rganisatinnelles dans ce dmaine particulier. Pur les assciatins désirant une rientatin et des utils plus exhaustifs, nus recmmandns frtement qu elles aient recurs aux ressurces énumérées dans la sectin «Autres ressurces utiles» de ce chapitre, qui furnissent des renseignements et des utils spécialement cnçus pur aider les rganismes sans but lucratif à amélirer leurs prcessus et systèmes de gestin financière. PRATIQUES RECOMMANDÉES Une assciatin prfessinnelle de la santé dispsant d une bnne capacité de gestin financière : Révise ses dcuments de guvernance et sa structure rganisatinnelle pur assurer que les liens hiérarchiques liés à la gestin financière snt bien définis. Établit un système de gestin financière, incluant des plitiques et des prcédures qui permettent à l assciatin de gérer ses ressurces financières de façn efficace (cnsulter Outil 3.6). S effrce de mettre en place un budget général annuel et un prcessus de cntrôle qui sera la pierre angulaire du système de gestin financière de l assciatin (cnsulter Outils 3.18, 3.19 et 3.20). S effrce de recruter des membres bénévles et des emplyés qui cmptent un certain niveau de frmatin u de cmpréhensin en matière de finances. Retient l assistance de spécialistes lrsque nécessaire. ACTIONS POUR ALLER DE L AVANT Intégrer un examen des respnsabilités de surveillance de la gestin financière du cnseil / cmité exécutif et, le cas échéant, prévir de la frmatin de base en gestin financière qui purrait avir lieu lrs d une sessin d rientatin pur les nuveaux dirigeants élus. Établir un cmité des finances cnstitué du trésrier, du directeur exécutif / chef de directin (si l assciatin en a un), de deux u tris autres membres et d un spécialiste externe en finances, cmme un cmptable, pur appuyer le cnseil / cmité exécutif dans ses respnsabilités de gestin financière (cnsulter Outil 3.1). Renfrcement des capacités rganisatinnelles des assciatins prfessinnelles de la santé 31

15 PARENTHÈSE : Gestin financière Qui fait qui? Assemblée générale : Accepte le rapprt financier détaillé annuel et/u le rapprt vérifié (si un est prduit) de l assciatin. Cnseil / cmité exécutif : Appruve le budget général annuel et l utilise pur assurer le cntrôle des revenus et dépenses tut au lng de l année; appruve le rapprt financier annuel; appruve les plitiques en matière de gestin financière. Trésrier : Veille à ce que les respnsabilités de surveillance du cnseil / cmité exécutif liées aux finances snt assumées efficacement. Par exemple, s assure que les renseignements financiers présentés au cnseil / cmité exécutif aux fins d examen et d apprbatin snt cmplets, précis et présentés clairement; que la situatin financière et le rendement de la gestin financière de l assciatin snt suivis sur une base régulière cnfrmément au budget annuel appruvé; que les systèmes de gestin et les cntrôles adéquats snt en place pur satisfaire les différentes attentes des parties intéressées. Directeur exécutif / chef de directin (si l assciatin en a un) : Élabre le budget général annuel seln le fnctinnement anticipé du secrétariat natinal et des prjets à mettre en œuvre au curs de l année. Persnnes (membres bénévles u persnnel rémunéré) respnsables de la cmptabilité : Cnsignent les transactins dans le système de cmptabilité et assurent la manipulatin pnctuelle des espèces et le rembursement des factures. Membres bénévles et emplyés : S assurent que tus les achats autrisés snt accmpagnés d un reçu et que ceux-ci snt sumis au persnnel des finances. PARENTHÈSE : Fire aux questins sur la gestin financière 1. Le trésrier devrait-il avir de l expérience en finances? Pur la nminatin d un trésrier, il est préférable de recurir aux services d une persnne qui a une certaine expérience en finances. Cette persnne purrait avir agi en tant que trésrier pur un autre rganisme sans but lucratif u purrait avir des cnnaissances en finances grâce à une expérience en tant qu entrepreneur u en tant que représentant élu d un autre rganisme sans but lucratif. Si la persnne n a pas d expérience en finances, surtut auprès d rganismes sans but lucratif, n devrait envisager de lui permettre d btenir une frmatin dans ce dmaine. De curts prgrammes de frmatin à l intentin des gestinnaires qui nt peu u pas d expérience en finances snt accessibles, surtut dans les pays ù existe une grande cmmunauté d ONGs. 2. Quand devrins-nus investir dans un système de cmptabilité infrmatisé? 32 Les dssiers financiers peuvent être traités manuellement (p. ex. des livres cmptables) u par vie électrnique en utilisant des tableurs électrniques simples cmme Micrsft Excel lrsque les pératins ne snt pas cmpliquées. Cependant, dès que le vlume des transactins augmente u que la valeur mnétaire cmmence à être plus imprtante, l utilisatin de lgiciels de cmptabilité devrait être envisagée. L avantage des lgiciels de cmptabilité est qu ils permettent d effectuer autmatiquement de nmbreux prcessus de cmptabilité. En utre, les trusses de cmptabilité prduisent ce qu n appelle une «piste de vérificatin». Cette piste cnsigne tute l activité dans le système et ne peut être effacée u mdifiée, assurant ainsi une grande fiabilité des résultats financiers. La décisin d acheter un lgiciel de cmptabilité devrait être fndée sur les facteurs suivants : le nmbre de transactins que vus traitez sur une base mensuelle, le nmbre de devises avec lesquelles vus travaillez, et le nmbre de prgrammes / prjets u activités appuyés par des dnateurs externes, etc. Avant d acheter un lgiciel de cmptabilité, il est recmmandé d explrer ce que les rganismes sans but lucratif utilisent et, si pssible, d essayer le lgiciel avant de l acheter. Fédératin internatinale de gynéclgie et d bstétrique (FIGO)

16 3. Purqui l élabratin d un budget général annuel est-il si imprtant? Un des myens de garantir que l assciatin dispse des ressurces nécessaires au curs d une année dnnée est de préparer un budget général annuel et de s en servir pur assurer le suivi et le cntrôle des ressurces financières tut au lng de l année. Le budget général annuel est un reflet de tutes les pératins financières de l assciatin, y cmpris ses revenus et tutes ses dépenses, qu ils sient reliés à un prgramme / prjet, à des dépenses administratives et à des cûts fixes (cnsulter Outils 3.18, 3.19 et 3.20). 4. Où devns-nus nus turner pur btenir de l aide en ce qui cncerne les questins de gestin financière? De nmbreuses ressurces existent pur une assciatin faisant face à des défis liés à la gestin de ses ressurces financières. On peut truver de l assistance auprès d autres rganismes prfessinnels u rganismes sans but lucratif qui nt plus d expérience en matière de systèmes de gestin financière u faire appel aux services de spécialistes dans le dmaine, s il existe les ressurces pur le faire. De plus, des ressurces liées à la gestin financière des rganismes sans but lucratif snt également dispnibles sur le Web. La sectin «Autres ressurces utiles» de ce chapitre énumère plusieurs ressurces qui peuvent aider les assciatins prfessinnelles dans le renfrcement de leur rendement dans ce dmaine. Finalement, il est recmmandé de cnsulter les dnateurs externes et partenaires afin d btenir des renseignements sur leurs pratiques dans ce dmaine, et d adapter leurs méthdlgies afin de puvir en faire usage au sein de vtre assciatin. Cela peut rassurer les partenaires puisqu ils cnnaîtrnt mieux vtre cadre financier. Si ce n est pas pssible, il purrait être judicieux de travailler avec une persnne, sit un bénévle u une persnne rémunérée, qui cmpte une grande expérience en matière de finances. 5. Qu est-ce qu une vérificatin financière et quand devrins-nus y avir recurs? Une vérificatin financière est un examen indépendant des états financiers d une assciatin. Les vérificateurs sélectinnés pur cmpléter l exercice ne devraient avir aucun intérêt, sit cmmercial u persnnel, envers l assciatin. Les vérificateurs examinent les dssiers de l assciatin et analysent les transactins, cmme les paiements de facture et les dépôts bancaires, pur cnfirmer qu ils figurent rigureusement dans les états financiers d une assciatin. Les vérificatins snt habituellement effectuées à la fin de l exercice financier de l assciatin. Leur cût varie cnsidérablement d un pays à l autre et il est recmmandé de vérifier le cût avant de prcéder. Une slutin de rechange et un myen ptentiellement mins dispendieux de vérifier les finances de l assciatin est de faire faire une analyse financière. Cette analyse est un examen mins rigureux des livres cmptables. Par cnséquent, un vérificateur n ffrira pas une pinin aussi ferme sur l état cmplet des états financiers qu il le ferait lrsqu une vérificatin est réalisée. Les vérificatins ainsi que les analyses prduisent habituellement des recmmandatins visant à amélirer les pratiques de gestin financière. Ces recmmandatins devraient être examinées par le trésrier et/u le cmité des finances et, si pssible, être mises en œuvre. 6. Purqui un dnateur exigerait-il une vérificatin financière? Dans certains cas, un u plusieurs des dnateurs peuvent exiger une vérificatin cmplète des livres cmptables tenus dans le cadre des prjets qu ils appuient. Une telle demande ne devrait pas être prise cmme le reflet de leur pinin sur la gestin financière de l assciatin, mais plutôt une mesure adptée par ceux-ci pur s assurer que les fnds furnis snt utilisés à bn escient et aux fins prévues. Puisque les vérificatins peuvent s avérer cûteuses, demandez à l avance si c est une exigence du dnateur et faites en srte que les dépenses sient incluses dans le budget du prjet. Renfrcement des capacités rganisatinnelles des assciatins prfessinnelles de la santé 33

17 7. Est-il pssible de frmer du persnnel administratif pur qu il assume les tâches liées à la gestin financière? À ses début, il n est pas tujurs pssible pur une assciatin prfessinnelle d embaucher tus les spécialistes dnt elle a besin pur assurer la bnne gestin de ses activités financières et dans ce cas, il est prbable que sn persnnel administratif en place sera appelé à assumer plusieurs respnsabilités financières. Un emplyé devrait puvir assumer les tâches de base liées aux finances à cnditin que le trésrier u les cadres supérieurs de l rganisatin puissent lui furnir une liste des tâches et des mesures nécessaires pur effectuer les fnctins liées aux finances et de plus, lui furnisse une supervisin adéquate. Cependant, à mesure que les tâches deviennent plus cmplexes, il serait imprtant d embaucher des persnnes avec de l expérience en matière de finances. 8. Quels snt les renseignements financiers de base qui devraient être transmis à ns membres tus les ans? Au mins une fis par année, vus devez furnir à vs membres un aperçu des pératins financières de l assciatin. L infrmatin de base devrait être cntenue dans tris rapprts. Le premier devrait présenter le bilan, qui fera état des actifs et du passif de l assciatin à la fin de la péride de référence. Le deuxième devrait rendre cmpte des pératins, et rapprtera dnc les revenus et dépenses de l assciatin au curs de l année, de même que les mntants crrespndants au surplus u au déficit à la fin de l exercice. Le dernier rapprt cncerne le flux des liquidités u cash flw, il recense les dépenses et recettes, tut en indiquant cmment les revenus nt été utilisés au curs de l exercice pur diverses activités. Il serait pssible pur l assciatin de préparer annuellement ces dcuments sans aide externe. Les dcuments devraient être réunis dans un rapprt présenté pur apprbatin lrs de l assemblée générale annuelle. 9. Quels snt les cntrôles et apprbatins financiers apprpriés pur recevir et dépenser des fnds? Vici certains des cntrôles de base qui devraient être mis en place : Lrsque pssible, ne rien payer en espèces et utiliser des chèques u des transferts d argent. Dans les situatins ù une grande quantité de fnds est nécessaire pur cmpléter une transactin u une activité, s assurer de la mise en œuvre des cntrôles suivants : Au mment de retirer les fnds nécessaires, s assurer que l avance est appuyée par les dcuments suivants : le reçu bancaire plus les pr frmas (le cas échéant) et/u tut autre dcument sulignant purqui les fnds snt exigés (p. ex. ce dcument devrait indiquer l activité, la date de la tenue de l activité, l endrit et, si pssible, un bref budget détaillant les dépenses qui sernt payées en espèces). Au débursement des fnds, s assurer que tut est appuyé par au mins un dcument de sutien (une facture u autre dcument de sutien signé, cmme des accusés de réceptin, des listes de présence, etc.). Immédiatement à la suite de l activité, s assurer qu un ajustement de l avance est cmplété. S assurer que les transactins bancaires crrespndent aux registres financiers tus les mis. S assurer, si pssible, que les dépôts bancaires et les rapprchements bancaires snt effectués par des persnnes différentes. S assurer que les dépôts bancaires réguliers en espèces et par chèques ne snt pas à risque au secrétariat natinal. 34 Fédératin internatinale de gynéclgie et d bstétrique (FIGO)

18 Avir au mins deux persnnes autrisées pur la répartitin des fnds (p. ex. le président et le trésrier; dans une assciatin dispsant d un directeur exécutif / chef de directin, le trésrier et le directeur exécutif / chef de directin). S assurer que tutes les dépenses snt appuyées par des dcuments de sutien apprpriés (reçus, cntrats, etc.). S assurer que tutes les dépenses snt apprpriées pur le prjet u l administratin de l assciatin et figurent au budget. 10. Quelles réglementatins et taxes guvernementales devraient être tenues en cmpte lrs de l établissement du système financier? Dès le mment ù vus établissez un système financier, il est imprtant de cmprendre le cntexte réglementaire dans lequel vus évluez. Si vus avez du persnnel rémunéré, vus purriez avir à effectuer des retenues sur le salaire et autres versements. Vs biens et services purraient faire l bjet d une taxe sur la valeur ajutée. L assciatin purrait être tenue de verser des impôts sur la valeur des fnds et des cmptes débiteurs à la fin de l année. Les frais d inscriptin, les limites maximales sur la quantité de fnds que vus détenez en réserve, l admissibilité de ceux que vus financez et l admissibilité des persnnes travaillant en vtre nm snt d autres réglementatins guvernementales qui purraient entrer en ligne de cmpte. 11. De cmbien de cmptes bancaires devrait dispser une assciatin? Les cmptes bancaires snt un util imprtant afin de sécuriser de façn adéquate les ressurces en espèces d une assciatin. Lrsque pssible, une assciatin devrait dispser d un nmbre minimal de cmptes (p. ex. un u deux) et limiter ses activités à la réceptin et à l utilisatin des ressurces financières liées exclusivement aux affaires de l assciatin. Tus les cmptes devraient être au nm de l assciatin et nn au nm d une seule persnne. Un dnateur peut exiger qu un cmpte bancaire distinct sit uvert pur le prjet qu il finance. Dans de telles situatins, il est extrêmement imprtant que tutes les transactins bancaires liées au prjet sient effectuées par l intermédiaire de ce cmpte, étant dnné que le rapprt financier du cmpte (p. ex. relevés mensuels et autres) sera prbablement utilisé par le dnateur à des fins de cmptabilité. Si les mntants à recevir snt imprtants, et si pssible dans vtre pays, il purrait être judicieux d uvrir aussi un cmpte dans la devise utilisé par le dnateur. Avant de le faire, discuter de la questin avec le dnateur. Dès que le prjet est terminé et qu n ne s attend plus de recevir des fnds, le cmpte devrait être fermé. 5. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES La gestin des ressurces humaines fait référence aux prcessus et aux systèmes nécessaires pur gérer efficacement les gens au sein de l assciatin. Les ressurces humaines d une assciatin prfessinnelle de la santé cmprennent habituellement des membres bénévles (p. ex. des membres qui participent à la mise en œuvre des prgrammes, prjets et activités de l assciatin), des emplyés rémunérés (p. ex. des prfessinnels et du persnnel administratif) et des cnsultants ccasinnels. La gestin des ressurces humaines tuche alrs des questins liées au recrutement, à la sélectin, à la rémunératin, au rendement et au perfectinnement du persnnel, à la santé et à la sécurité, aux griefs et aux mesures disciplinaires, etc. Renfrcement des capacités rganisatinnelles des assciatins prfessinnelles de la santé 35

19 PRATIQUES RECOMMANDÉES Une assciatin prfessinnelle de la santé qui cmpte de bnnes pratiques en matière de gestin des ressurces humaines : Pur les membres bénévles : Élabre une stratégie visant à encurager et à faciliter la participatin des membres bénévles en veillant à assurer une représentatin de la diversité des membres (hmmes et femmes, ceux des centres ruraux vs urbains, ceux du secteur public vs privé, etc.). Élabre et met en œuvre une plitique de rembursement des dépenses que purraient encurir tutes persnnes impliquées dans l assciatin. Offre des ccasins de perfectinnement prfessinnel et de frmatin. Intègre au sein de l assemblée générale annuelle et/u d autres évènements l ccasin de recnnaître et de célébrer la cntributin de ses membres bénévles. Pur le persnnel : S assure que ses pratiques en matière de ressurces humaines respectent les lis et règlements natinaux relatifs au travail. S effrce de mettre en œuvre un prcessus de recrutement et de sélectin «uvert» qui permet d embaucher une persnne avec les cnnaissances et les cmpétences nécessaires pur le pste (annncer le pste vacant, établir des cmités de sélectin cmptant au mins deux persnnes, assurer que les entrevues snt structurées, vérifier les références, etc.). Élabre pur chaque pste une descriptin de pste détaillée et un cntrat de travail et s assure qu ils snt à jur. De plus, établit des prcessus pur assurer que les emplyés reçivent une rientatin de l assciatin au mment de leur embauche lrsqu ils snt initialement embauchés et qu ils snt supervisés de façn apprpriée (cnsulter Outils 3.14, 3.21 et 3.22). Met en œuvre des évaluatins de rendement annuelles pur sn persnnel de base (cnsulter Outil 3.23). Offre des ccasins de perfectinnement prfessinnel et de frmatin. Élabre et met en œuvre des plitiques et des prcédures liées à la gestin des ressurces humaines cncernant les heures de travail, les cngés annuels, les jurnées de maladie, l évaluatin du rendement, etc. (cnsulter Outil 3.6). Intègre au sein de l assemblée générale annuelle et/u d autres évènements l ccasin de recnnaître et de célébrer la cntributin de sn persnnel. Pur les cnsultants : Élabre un mandat qui définit clairement les paramètres du travail de cnsultatin avant de recruter un cnsultant (cnsulter Outil 3.25). Envisage d avir recurs à un prcessus d appel de sumissins pur la sélectin d un (de) cnsultant(s) si le prjet est assez impsant (cnsulter Outil 3.24). Frmalise la relatin cntractuelle avec un cntrat fficiel (cnsulter Outil 3.25). 36 Fédératin internatinale de gynéclgie et d bstétrique (FIGO)

20 ACTIONS POUR ALLER DE L AVANT Établir un cmité des ressurces humaines pur aider le cnseil / cmité exécutif dans ses fnctins en matière de ressurces humaines, surtut pur une assciatin prfessinnelle sans directeur exécutif / chef de directin (cnsulter Outil 3.3). Cmmuniquer avec d autres assciatins prfessinnelles u rganismes sans but lucratif œuvrant dans le dmaine pur explrer ce qu ils nt en place au mment d élabrer des plitiques et d autres dcuments en matière de ressurces humaines (p. ex. des descriptins de pste, des cntrats, un mandat). PARENTHÈSE : Cnseils sur la façn de mtiver le persnnel et les membres bénévles 1. S effrcer de créer une culture rganisatinnelle qui valrise la cntributin du persnnel et des membres bénévles aux effrts de l assciatin pur atteindre ses buts et bjectifs et remplir sa missin. 2. Slliciter leur participatin active dans l élabratin des stratégies, structures et prcessus de l assciatin. 3. Les garder infrmés et à jur sur ce qui se passe au sein de l assciatin. 4. Élabrer et mettre en place des plitiques et prcédures en matière de ressurces humaines et s assurer qu ils en nt une cpie. 5. S assurer qu ils snt bien au curant de leurs rôles et respnsabilités et de qui ils relèvent. 6. S effrcer d assurer que les salaires, les avantages et les assurances snt cmpétitifs. Pareillement, assurer que les rembursements de dépenses aux emplyés et aux membres bénévles sient justes. 7. Leur furnir une rétractin régulière sur leur rendement. Lrsque des prblèmes liés à leur rendement divent être abrdés, le faire en privé et de façn prfessinnelle. 8. Leur ffrir des ccasins de perfectinnement prfessinnel et de frmatin. 9. Célébrer et recnnaître publiquement leur cntributin à l assciatin. 10. Les traiter équitablement. PARENTHÈSE : Cnseils pur mettre en œuvre une évaluatin du rendement annuelle d un emplyé Faire la prmtin des évaluatins annuelles de rendement parmi le persnnel cmme myen pur chaque emplyé : d btenir des cmmentaires sur sn bn travail et les pints à amélirer; de définir et d atteindre une entente sur des bjectifs de rendement clairs qui sernt utilisés pur l évaluer pendant l année; d éclaircir des questins liées à la relatin emplyeur-emplyé; de déterminer ses besins en matière de perfectinnement prfessinnel u de frmatin et de vir à la façn dnt l assciatin peut les appuyer; d examiner la descriptin de pste pur assurer une mise à jur régulière. Faire en srte que l évaluatin de rendement annuelle sit menée par le superviseur de l emplyé. Renfrcement des capacités rganisatinnelles des assciatins prfessinnelles de la santé 37