L adoption co-construite des outils de gestion

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1 L adoption co-construite des outils de gestion David Autissier, UniversitÅ Paris Est - IRG Faouzi Bensebaa, UniversitÅ Paris Est - IRG Jean Michel Moutot, Audencia Correspondance : bensebaa@univ-paris12.fr TÄl./fax : RÄsumÄ : S appuyant sur l Ätude longitudinale du däploiement d une conduite de changement dans une entreprise industrielle française, de grande taille et leader dans son secteur, cette recherche examine les processus d adoption des outils de gestion. Les räsultats obtenus, au moyen d une recherche-action, indiquent que les outils de gestion sont adoptäs de façon efficace si les acteurs co-construisent cette adoption. Les räsultats montrent Ägalement qu il importe que les organisations favorisent cette co-construction par la mise en place de dispositifs appropriäs. Les räsultats laissent entendre enfin que la mäthode d adoption analysäe est susceptible d Étre Ätendue Ñ d autres organisations. Mots-clÄs : adoption co-construction - conduite du changement - outils de gestion recherche-action. Abstract: Drawing on the longitudinal study of the deployment of behaviour of change in a large French, industrialized firm which is a leader in its sector, this research examines the processes of adopting management tools. The results obtained, by means of an action research method, indicate that management tools are adopted more effectively if the actors coconstruct the adoption. The results also show that it is important that organizations facilitate this co-construction by the implementation of appropriate devices. Finally, the results show that the method of analyzed adopted may be widened to other organizations. Key words: adoption - co-construction behaviour change - management tools- action research.

2 L adoption co-construite des outils de gestion RÄsumÄ : S appuyant sur l Ätude longitudinale du däploiement d une conduite de changement dans une entreprise industrielle française, de grande taille et leader dans son secteur, cette recherche examine les processus d adoption des outils de gestion. Les räsultats obtenus, au moyen d une recherche-action, indiquent que les outils de gestion sont adoptäs de façon efficace si les acteurs co-construisent cette adoption. Les räsultats montrent Ägalement qu il importe que les organisations favorisent cette co-construction par la mise en place de dispositifs appropriäs. Les räsultats laissent entendre enfin que la mäthode d adoption analysäe est susceptible d Étre Ätendue Ñ d autres organisations. Mots-clÄs : adoption co-construction - conduite du changement - outils de gestion recherche-action. Abstract: Drawing on the longitudinal study of the deployment of behaviour of change in a large French, industrialized firm which is a leader in its sector, this research examines the processes of adopting management tools. The results obtained, by means of an action research method, indicate that management tools are adopted more effectively if the actors coconstruct the adoption. The results also show that it is important that organizations facilitate this co-construction by the implementation of appropriate devices. Finally, the results show that the method of analyzed adopted may be widened to other organizations. Key words: adoption - co-construction behaviour change - management tools- action research. 1

3 INTRODUCTION Valeur de l actionnaire, compätences cläs, management de la connaissance, tableau de bord prospectif, management de la qualitä totale constituent quelques exemples des tendances du management de ces derniüres annäes et illustrent les changements continus du management. On considüre gänäralement que ces concepts font l objet dälibäräment d imitation, sont transfäräs d organisation en organisation et chaque organisation essaye de les mettre en œuvre de maniüre appropriäe. La profusion des concepts de management däpasse parfois la capacitä des organisations Ñ les tester et Ñ les däployer avec succüs. Ces concepts ou outils de gestion reflütent la formalisation des connaissances managäriales acquises, la rationalisation des pratiques d affaires et l amälioration des techniques utilisäes (Hatchuel et Weil, 1995, p. 15). Dans les annäes 90, Pascale (1991) s est ÄtonnÄ de la popularitä de certains outils de gestion. Analysant la littärature managäriale dominante Ñ ce moment-lñ et observant les flux et les reflux des pratiques des affaires, il a constatä la croissance et la chute soudaines de plusieurs pratiques et notä en méme temps que des outils, considäräs initialement comme seulement une mode passagüre, comme le management de la qualitä totale, la culture organisationnelle et la flexibilitä, Ätaient adoptäs de façon forte. Rejoignant les propos de Pascale, Grint (1992) a estimä que la situation däcrite par Pascale s est aggraväe par la suite et que la pertinence des outils n Ätait pas däterminäe par des critüres scientifiques, mais parce qu ils entraànaient des räsultats probants. Ce qui signifie que méme si leur valeur acadämique ne peut pas Étre prouväe, les outils de gestion importants Ätaient considäräs comme conduisant Ñ la productivitä, l efficience et/ou la productivitä. Un courant thäorique majeur - le näo-institutionnalisme - s est intäressä Ägalement au processus d adoption des outils de gestion, qu il explique de façon diffärente. Ainsi, Dimaggio et Powell (1983, 1991) ont suggärä que trois mäcanismes de transfert clarifient l acceptation et l utilisation des outils de gestion au-delñ de leur lieu d origine : les pressions mimätiques, conduisant Ñ la däcision dälibäräe de reproduire et de s approprier des outils Ätrangers aux organisations ; les pressions coercitives, qui opürent chaque fois qu un transfert sur une large Ächelle s impose. En gänäral, ces pressions Ämanent de l âtat et soulignent l utilisation de la force (ou la menace de s en servir) par un acteur puissant pour obtenir la conformitä ; les pressions normatives, qui jouent indirectement Ñ travers l homogänäisation des valeurs et des normes et de valeurs professionnelles. Ce triptyque a ÄtÄ reformulä par un autre näo-institutionnaliste, Ñ savoir Scott (1995), en pressions cognitives, en pressions pour la 2

4 rägulation et en pressions normatives. Il considüre toutefois que dans la pratique, les outils de gestion peuvent Étre utilisäs, d une façon diffärente, ne respectant pas la catägorisation Ätablie. Cependant, l adoption des outils de gestion dans les organisations ne conduit guüre Ñ leur transfert automatique, tant s en faut. En effet, l adoption peut se räaliser avec difficultä, rencontrer des räsistances et se produire avec des räsultats mitigäs. Elle peut Étre Ägalement contextuelle, adaptäe Ñ la culture de l entreprise, etc. DÜs lors, le processus d adoption näcessite l exploration des voies susceptibles de mener Ñ l application efficace des outils de gestion (Finshlam et Roslender, 2004). Par ailleurs, toute adoption est censäe s appuyer sur un langage appropriä, ce qui conduit un certain nombre d auteurs Ñ s appuyer sur l analyse du discours pour comprendre les processus de diffusion (par exemple, Grant et al., 1998 ; Holman et Thorpe, 2003 ; Wetherell et al., 2001). ConsidÄrant que l adoption des outils de gestion ne peut Étre mäcanique et rationnelle (au sens substantif du terme), cette recherche se propose d Ätudier le processus de diffusion des outils de gestion dans les organisations. Plus präcisäment, elle estime que l adoption et le däploiement des outils de gestion se däroulent via le däveloppement par les acteurs d un processus de co- construction de l adoption. L adoption des outils de gestion n est pas du fait Ñ cet Ägard de leur contenu intrinsüque et des avantages qu ils sont supposäs apporter, elle est davantage liäe Ñ l interaction susceptible de se produire entre les acteurs pour dävelopper et s approprier les nouveaux instruments de gestion. Empiriquement, la recherche porte sur l Ätude longitudinale du däploiement d un räfärentiel de conduite du changement dans une grande entreprise industrielle française 1. Le traitement cette problämatique va s effectuer en trois parties. La premiüre partie traite des travaux thäoriques sur les outils de gestion et leurs processus de diffusion et d adoption. La deuxiüme partie expose le contexte, les matäriaux de recherche et les grilles de lecture de l Ätude de cas entreprises. Enfin, la derniüre partie analyse les räsultats obtenus en proposant des pistes de räflexion sur les plans opärationnels, mäthodologiques et thäoriques. 1. LE DÉVELOPPEMENT DES OUTILS DE GESTION Deux points font l objet de l attention de cette premiüre partie : les caractäristiques principales des outils de gestion (1.1.) ; l introduction des outils de gestion (1.2.). 1 L entreprise, objet de cette recherche, n a pas souhaitä que son nom soit divulguä. 3

5 1.1. CARACTERISTIQUES PRINCIPALES DES OUTILS DE GESTION Les outils de gestion constituent gänäralement des expressions linguistiques d idäes, portant sur l amälioration du fonctionnement des organisations. Ils sont däveloppäs pour faire progresser les capacitäs de prise de däcision et d action. Artefacts mentaux, c est-ñ-dire des ä constituants de pensäes ã (Fodor, 1998, p. 23), ils sont le produit des discours des managers, des consultants, des gourous, des chercheurs et des auteurs. Le plus souvent, leur expression ne renseigne pas sur leurs fondements. Pour Nohria et Eccles (1998, p. 279), ä quand ils sont interrogäs, la plupart des managers racontent une histoire intäressante sur la variätä des sources ayant contribuä Ñ leur façon d'agir et de penser. En effet, les connaissances des managers viennent d un peu partout : leurs propres expäriences, des ouvrages et des articles sur divers sujets [...] Et de plus en plus de sociätäs de conseils ã. En outre, la popularitä des outils semple davantage liäe Ñ leur source qu Ñ leur pertinence. Ainsi, les dirigeants des entreprises sont attiräs par les idäes Ämanant d un pays räputä (le Japon par exemple), d une firme (General Electric), d un manager hors normes (Jack Welch), d une firme de consultants (McKinsey), d une institution acadämique (Stanford), ou d un professeur/consultant (Peter Drucker). L origine des outils de gestion est difficile Ñ Ätablir et complexe. Quatre caractäristiques les däfinissent toutefois. La premiüre est que les outils de gestion ont toujours un label qui marque, tels que le management de le qualitä totale (Total Quality Management, ou TQM), le processus de räingänierie de l activitä (Business Process Reengineering ou BPR), l intention stratägique et les compätences cläs, le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard, BSC), le management de la connaissance (Knowledge Management, KM), le management de la responsabilitä totale (Total Responsibility Management, TRM), ou le management de la relation client (Customer Relationship Management ou CRM). Autant que possible, les outils sont räduits en acronymes pour les rendre lisibles, convaincants et persuasifs dans le monde de l entreprise et pour renforcer l Ätablissement de räseaux de managers, partageant le méme discours et les mémes schämas cognitifs. La deuxiüme caractäristique est relative Ñ la description des questions de gestion en termes trüs gänäraux. Habituellement, les managers font face Ñ des problümes importants, dont la räsolution näcessite le däveloppement de nouveaux sens et de nouvelles maniüres de conduire l action. Les outils peuvent Ñ cet Ägard prendre en compte les problümes organisationnels et les rendre identifiables. BPR, par exemple, est considärä comme un outil 4

6 utile parce que son emploi conduit Ñ reconnaàtre par les managers que la structure de la firme a ÄtÄ reconfiguräe. La troisiüme caractäristique est que les outils de gestion offrent des solutions gänärales pour des problümes identifiables et reconnaissables. Les outils ne constituent pas dans cette veine des principes mais des guides, qui n ont pas le degrä d ä arrangement ã que les premiers possüdent. En effet, les outils de gestion ont souvent une dimension provisoire, jusqu Ñ ce que davantage soit connu sur leur utilitä pratique. Ils n offrent pas de rügles qui prescrivent des actions späcifiques, mais apportent des orientations partagäes qui propulsent l action dans une certaine direction. Comme guides, ils Ävoluent Ñ partir des valeurs et des pratiques de la communautä d acteurs oå le concept a ÄtÄ initialement däveloppä. Par exemple, BPR justifie les guides d intervention en indiquant que les firmes dotäes de structures obsolütes seraient plus efficientes une fois l organisation redäfinie et la technologie d information et de communication introduite. Enfin, la quatriüme caractäristique a trait Ñ l utilisation de preuves tangibles pour promouvoir les solutions proposäes. Ainsi, il est fait appel aux histoires de succüs de firmes bien connues, ayant mis en place l outil suggärä. General Electric, Boeing, IBM, HP, Shell, Philips et Toyota sont fräquemment citäs comme exemples convaincants du succüs d un outil. Ces exemples fournissent la preuve de la plausibilitä de la solution (Sorge et Witteloostuijn, 2004) et l Ätablissement de nouvelles pratiques. La narration des pratiques articule la connaissance qu on considüre comme ayant crää de nouvelles meilleures pratiques. L avantage de la narration relative aux firmes performantes est qu elle facilite l interaction sociale entre les managers, par le partage de diffärents sens, susceptibles d Étre donnäs aux histoires (Tsoukas, 1998). Des cas illustrent l introduction de nouveaux outils Ñ des endroits späcifiques et au bon moment (Miller, 1992) INTRODUCTION DES OUTILS DE GESTION Quatre contributions majeures semblent, de notre point de vue, pertinentes en matiüre de comprähension des processus d adoption des outils de gestion. Il y a d abord celle de Lervik et Lunnar (2004) qui ont däveloppä quatre perspectives permettant d identifier les diffärents systümes d absorption des outils de gestion. Ils estiment que les outils de gestion peuvent Étre conçus, soit comme des objets prädäfinis et räifiäs, soit comme des phänomünes construits ; et qu ils peuvent Étre mis en avant par des aspects symboliques et/ou techniques. La premiüre perspective dite de conformitä requiert que le management et le staff suivent des guides prescrits, mais que l outil n a pas Ñ Étre pleinement intägrä dans les pratiques de 5

7 management existantes. L outil est plus perçu comme un rite satisfaisant les attentes de la direction gänärale en matiüre de politiques lägitimes qu une approche significative amäliorant l efficience. La deuxiüme perspective - de transfert - däveloppe l idäe de mise en œuvre des guides techniques tels qu ils sont repräsentäs dans l outil de gestion. Celui-ci est bien intägrä dans les pratiques de gestion existantes. La troisiüme perspective porte sur la modification locale et prävoit une transformation profonde des aspects techniques du nouvel outil. Ce dernier peut conduire Ñ des räsultats diffärents de ce qui a ÄtÄ initialement recherchä. La quatriüme perspective, relative Ñ la traduction (cf. Akrich et al., 2006), däfend l idäe que les pratiques de gestion subissent des modifications symboliques significatives alors que les aspects procäduraux techniques sont appliquäs comme requis par les concepteurs. La perspective de conformitä est critiquäe par la perspective traduction ; et la perspective transfert est critiquäe par la perspective modification locale. Mais le long du continuum symbolique-technique, l image est plus complexe. On peut trouver des positions intermädiaires sur le cçtä räifiä et les perspectives voyant la connaissance comme construite, mais le croisement des perspectives est rare (Lervik et Lunnar, 2004, p. 297). La deuxiüme contribution majeure est celle d Abrahamson (1991). Celui-ci a ÄtudiÄ les raisons du rejet des innovations et des technologies inefficientes. En relation avec la thäorie näo-institutionnelle (Alvarez, 1998a), Abrahamson (1991) a distinguä quatre approches dans la littärature traitant de l adoption des innovations : l approche dite dominante, l approche de la sälection contrainte, l approche fondäe sur les tendances, l approche axäe sur les modes managäriale. La deuxiüme approche, celle de la sälection contrainte, coéncide avec l isomorphisme coercitif de la thäorie näo-institutionnelle, l approche fondäe sur les tendances avec l isomorphisme mimätique, et l approche axäe sur les modes managäriales avec l isomorphisme normatif (cf. DiMaggio et Powell, 1983). L approche dominante, dite l approche du choix efficient, suggüre que les däcideurs sont rationnels, n adoptent pas de technologies inefficientes lorsqu ils sont libres de choisir et certains de leurs objectifs (Abrahamson, 1991). Les nouvelles idäes ou techniques sont adoptäes, parce qu elles semblent räpondre correctement aux attentes ou disposent de potentialitäs pour le faire. Ces idäe ou techniques peuvent Étre faire l objet d Ävaluations subsäquemment, adoptäes largement, ou rejetäes comme inappropriäes (Sturdy, 2004). Cependant, Abrahamson (1991) considüre que le choix efficient explique l adoption dans des conditions d incertitude faible. Plusieurs auteurs ont soulignä cependant les inconvänients de la vue rationnelle pure (par exemple, Mazza et Alvarez, 2000 ; Sturdy, 2004). 6

8 L approche de la sälection contrainte estime qu il existe des organisations puissantes Ñ l extärieur du groupe tels que les institutions gouvernementales ou les syndicats, en mesure d imposer des solutions techniquement inefficientes. L approche des modes managäriales laisse entendre que les organisations imitent les technologies promues par ce qu Abrahamson (1991, 1996a) appelle les ä pourvoyeurs de modes managäriales ã ou ä les entrepreneurs de connaissances ou d idäes ã (Abrahamson et Fairchild, 1999, 2001), comme par exemple, les consultants, les mädias et les Äcoles de commerce (Huczynski, 1994). Abrahamson (1996, p. 254) däfinit de surcroàt les modes managäriales comme ä des croyances collectives transitoires selon lesquelles certaines sont l avant-garde du progrüs du management ã. Pour Abrahamson (1996), ces croyances collectives transitoires ou modes managäriales n Ämergent pas spontanäment comme consäquence du comportement inventif des managers. Il y a ä une communautä de pourvoyeurs de modes managäriales ã (Abrahamson (1996a, p. 263) popularisäe par les fournisseurs de modes managäriales cherchant ou cräant une connaissance des affaires et/ou des technologies et les dissäminant aux ä consommateurs ã ou managers (Abrahamson, 1996 ; Abrahamson et Fairchild, 1999, 2001). Cet aspect offre, jouant un rçle central dans la thäorie näo-institutionnelle de la mode managäriale d Abrahamson, est appelä parfois le marchä de la connaissance du management. Sur cet aspect institutionnel, Carson et al. (1997) distinguent entre les pratiques transitoires et les pratiques enracinäes ou institutionnelles. Les pratiques institutionnelles sont des pratiques qu une organisation est incapable d abandonner méme sous la pression externe. Carson et al. (1997) mentionnent la possibilitä d enracinement des modes managäriales, mais soulignent que gänäralement, les modes managäriales sont considäräes comme ayant un caractüre provisoire parce que ä en däpit une päriode post-latente d acceptation, aucune recherche systämique ou comprähensive lägitimant leur utilitä ou leur gänäralisation prolongäes n Ämerge (Carson et al., 2000 : 1144). DÜs lors, les modes managäriales sont considäräes, par däfinition, comme ayant une valeur transitoire (Abrahamson et Fairchild, 1999 ; Carson et al., 1997). Dans ce sens, une mode managäriale peut Étre däfinie comme une connaissance qui peut Étre diffusäe, mais ayant une institutionnalisation en Ächec ou naissante (Scarbrough, 2003). Comme les modes managäriales constituent une croyance collective relativement transitoire, elles montrent un systüme de popularitä ä en forme de cloche ã (Abrahamson, 1996), impliquant l interdäpendance des modes. Le cycle de vie d une mode managäriale doit Étre liä au cycle de vie de la prochaine mode, particuliürement quand les modes de management concernäs se situent la méme niche de management. 7

9 Abrahamson (1996) indique que la thäorie de la mode managäriale est fondäe sur la thäorie näo-institutionnelle. L hypothüse centrale dans la thäorie näo-institutionnelle est que les organisations, opärant dans des environnements institutionnels oå il y a des normes socialement däfinies et lägitimäes (Rovik, 1996), doivent adopter de telles structures et routines qui doivent devenir institutionnalisäes dans la sociätä dans le but d acquärir la lägitimitä (Staw et Epstein, 2000). Les organisations sont jugäes sur la maniüre dont elles se soumettent aux normes. Abrahamson (1996) laisse entendre que les parties prenantes des organisations attendent que les managers gürent de façon rationnelle les moyens les plus efficients pour des finalitäs importantes. Comme ce qui constitue les finalitäs importantes et des moyens efficients est ambigu, les managers doivent cräer l apparence qu ils se conforment aux normes en utilisant ou en apparaissant utiliser de tels techniques et concepts, estimäs rationnels par les parties prenantes dans un contexte späcifique. Comme Ägalement les normes de progrüs les techniques amälioräes pour manager les organisations gouvernent le comportement managärial, les dirigeants doivent cräer l apparence qu ils se conforment aux techniques et aux concepts, qui sont perçus comme progressifs. La lägitimitä donc est le räsultat et doit Étre vue comme un Ätat de l acceptation sociale, puisque c est une consäquence du processus socio-culturel conduisant Ñ l institutionnalisation et augmentant la probabilitä de la survie (Mazza et Alvarez, 2000). Une telle lägitimitä peut Étre obtenue par l affichage de la conformitä Ñ l environnement externe, par un support social large et un consent Ñ une course pour l action, et le pouvoir tel que les relations institutionnelles et la performance (Alvarez et al., 1999). Abrahamson (1996) affirme que les techniques de management les modes de management suscitent l intärét quand les normes de rationalitä et de progrüs gouvernent le comportement managärial (Abrahamson, 1996). Autrement dit, une raison importante de l adoption des modes managäriales est la lägitimitä qu elles offrent, qui ne signifient pas cependant que les modes managäriales sont näcessairement appliquäes, puisqu au contraire, les modes managäriales ont un caractüre transitoire et la conformitä affichäe suffisante. La perspective des tendances estime que les organisations n imitent pas les modes de management, mais d autres organisations. De telles imitations se produisent via des processus d interaction sociale. Les raisons de l imitation sont par exemple la lägitimitä ou l Ävitement du risque que les concurrents obtiennent un avantage concurrentiel au moyen des nouveaux outils. Les räputations des firmes jouent Ñ cet Ägard un rçle important en matiüre de prise d un ä train en marche ã (Abrahamson, 1991). Parfois, le terme ä contagion ã est utilisä pour däcrire un processus oå chaque adoption rend les adoptions subsäquentes plus probables, mais la contagion ne präsuppose pas une forme particuliüre de däcision. La däcision peut 8

10 comprendre une copie rationnelle, une imitation rationnellement limitäe, ou méme une adoption ä capricieuse ã sans l Ävaluation des avantages (Greve, 1998). Abrahamson (1991) indique que les quatre approches ne sont pas mutuellement exclusives et peuvent Étre combinäes, en fonction du contexte de l adoption des outils et des modes managäriaux. La troisiüme contribution majeure est celle du courant dit structurationniste, repräsentä notamment par Desanctis et Poole (1994) et Orlikowski (1992), qui ont centrä leurs travaux sur l appropriation. Deux concepts-cläs sont ainsi mis en Ävidence par Desanctis et Poole (1994) : l esprit et l appropriation des technologies. L esprit essaye de räpondre Ñ la question ä Ñ quoi sert la technologie? ã. A vrai dire, l esprit de la technologie Ämane par les concepteurs de la technologie et/ou de l outil de gestion. Cet esprit est ensuite Celui-ci est ensuite explicitä par les adopteurs en fonction de diffärentes sources structurantes, particuliürement les contraintes de leur tèche. Pour sa part, Orlikowski (1992) porte son intärét sur deux concepts importants : la dualitä de la technologie et la flexibilitä interprätative. La technologie est duale parce que, comme production humaine, elle est d un cçtä physiquement construite par des acteurs opärant dans un contexte social donnä et d un autre cçtä, socialement construite par des acteurs par le biais des diffärentes significations qu ils accordent Ñ la technologie. La technologie fait l objet d une flexibilitä interprätative parce qu il ne faut pas considärer la conception et l usage comme des moments däconnectäs dans le cycle de vie d une technologie. Celle-ci est en effet potentiellement modifiable tout au long de son existence. Dans cette perspective, il doit Étre fait räfärence au degrä auquel les utilisateurs d une technologie sont impliquäs dans sa constitution durant son däveloppement ou son usage. La derniüre contribution majeure est celle proposäe par les sociologues de l innovation et notamment Alter (2000) qui laisse entendre que ce n est pas l outil qui a de la valeur et qui importe, mais les capacitäs cräatrices des utilisateurs. Il n y a ainsi appropriation que lorsque les acteurs räussissent Ñ octroyer du sens Ñ l invention initiale. L appropriation reflüte la cräation d un sens pour les utilisateurs, ce qui peut indiquer Ägalement un projet d usage. Dans ce qui suit, nous abordons le processus d adoption d un outil de gestion innovant, en essayant d aller au-delñ de ces typologies et en mettant l accent sur l interaction des acteurs comme processus efficace d adoption. 9

11 2. LE DÇPLOIEMENT D UN RÇFÇRENTIEL DE CONDUITE DU CHANGEMENT DANS UN GRAND GROUPE INDUSTRIEL Le traitement de la problämatique de cette recherche, Ñ savoir l analyse des processus d adoption des outils de gestion, nous a conduits Ñ porter notre intärét Ñ la mise en place d un räfärentiel de conduite du changement dans une grande entreprise industrielle française. BÄnÄficiant d un accüs au terrain sur une longue päriode, nous avons pu repärer les phases cläs de l adoption de cet outil. Cette deuxiüme partie expose dans un premier temps le terrain d observation (2.1.) et dans un deuxiüme temps les moments cläs de l adoption du nouvel outil (2.2.) CHAMP D OBSERVATION LE CONTEXTE DE L ETUDE En 2004, la Direction Management de l entreprise ÄtudiÄe s est vue confier la formation d un räfärentiel de conduite du changement et le däploiement de celui-ci sur les projets les plus importants de l entreprise 2. Trois objectifs Ätaient visäs : un objectif de ressources humaines - faire en sorte que la conduite du changement devienne une des compätences clefs de l entreprise ; un objectif financier - diminuer le recours Ñ des cabinets de conseil externes ; un objectif d entreprise - räussir les nombreux projets de l organisation dans les dälais impartis. La räalisation de ces objectifs a conduit cette entreprise Ñ initier un projet visant Ñ produire un räfärentiel de conduite du changement et Ñ le diffuser auprüs des principaux utilisateurs dans l entreprise, Ñ savoir les chefs de projets, les responsables hiärarchiques et les acteurs de la filiüre (c est quoi une filiüre ici) Ressources Humaines (cf. figure 1). Le räfärentiel ä conduite du changement ã consistait ainsi en une mäthodologie qui donnait ce qui devait Étre produit pour le lot ä conduite du changement ã d un projet. Cela Ätait matärialisä par une mäthode, sept productions cläs et des modules pädagogiques Ñ ces productions. Cette formalisation a ensuite ÄtÄ communiquäe aux managers, aux chefs de projets et au directeur au moyen de räunions, de l adoption d une plaquette et d un site intranet. La direction Management, en charge de ce räfärentiel, proposait des coachs pour 2 L expärience du däploiement de ce räfärentiel conduite du changement a fait l objet d une publication : ä Litchi, L histoire d une innovation managäriale en conduite du changement ã aux Äditions Eyrolles, Ñ paraàtre en

12 former des personnes Ñ l occasion des projets dans une logique de formation-action. Ainsi en 2 ans, 20 grands projets et environ 500 personnes ont ÄtÄ formäes Ñ la conduite du changement. Notre präsence dans l entreprise, dans le cadre d une recherche-action (Reason, 2006 ; Reason et Bradbury, 2001), nous a permis d observer la conception et le däploiement de cet outil de gestion pendant trente mois en apportant une assistance thäorique en conduite du changement au directeur de la direction management et au chef de projet. L observation a portä sur le däploiement du dispositif sur des projets opärationnels dans le groupe et le lieu d observation n a pas ÄtÄ que la direction management. Nous avons ainsi participä au projet en qualitä d experts de conduite du changement. Ce positionnement du chercheur se rapproche de celui proposä dans la dämarche clinique de Schein (1987), selon laquelle on ne peut comprendre une organisation sans la changer. Il existe ainsi une interaction entre le chercheur et les participants observäs qui se traduit par un ä contrat psychologique ã permettant au mandataire de fixer l aide attendue en retour de sa contribution. Dans le cadre de ce projet, l assistance apportäe par les chercheurs Ñ l entreprise se situait Ñ trois niveaux : l Älaboration avec le client d un dispositif de conduite du changement ; le suivi de la mise en œuvre de ce dispositif au sein de l organisation ; l adaptation et l amälioration au fil du temps du dispositif lui-méme. Les chercheurs s engagent dans cette perspective Ñ transmettre leurs connaissances et leurs compätences en matiüre d analyse de la situation au client (Schein, 1987). La proximitä entretenue avec les acteurs au cours de l intervention des chercheurs a permis de nouer des liens de confiance permettant ainsi d avoir des commentaires et des remarques dites ä off ã, parfois beaucoup plus riches que leurs interventions dans les räunions officielles et formelles. La collecte des données Au cours de la päriode d intervention, c est-ñ-dire trente mois, le rythme d observations Ätait de un jour par mois repräsentant environ trente jours d observation au cours desquels nous avons pu examiner les modalitäs d adoption de l outil de gestion. Ces jours Ätaient consacräs Ñ des räunions ou Ñ la participation Ñ des rendez-vous portant sur la conduite du changement. Cette observation participante nous a permis de collecter des matäriaux de premiüre main : prise de notes sur les comportements (environ cinquante pages de traitement de texte Word) ; perception du contexte et de l influence de celui-ci sur les comportements. 11

13 Les phases d adoption Pour Ätudier le processus d adoption d un outil de gestion, nous avons däcomposä ce processus en quatre phases - Ämergence, expärimentation, mise en production et gänäralisation - afin d avoir un däcoupage analytique en relation avec la chronologie du projet. Ce däcoupage en phases se justifie par le fait que tout projet de conception et de däploiement d une innovation managäriale passe obligatoirement par une premiüre phase qualifiäe d Ämergence au cours de laquelle un besoin plus ou moins formalisä rencontre une solution ou une idäe de solution de maniüre assez aläatoire. Cette rencontre, qui fait prendre conscience des possibilitäs, identifie des acteurs, susceptibles de donner corps au projet tant d un point de vue conceptuel qu opärationnel, cräant ainsi une structuration du dispositif. La formalisation de la structuration conduire permettra de porter un projet en vue d une däcision pour son däploiement par les instances däcisionnelles de l entreprise qui le traiteront dans une logique de coêt/räsultats. ë cette premiüre phase d Ämergence suit une päriode d expärimentation visant Ñ tester la solution envisagäe sur un pilote avec un retour d expärience et une capitalisation en vue d une gänäralisation. La phase de mise en production consiste Ñ aller Ñ la rencontre de manager et Ñ leur proposer l outil de gestion stabilisä afin que ce dernier leur permette de traiter leurs besoins de pilotage et s inscrive dans leur panoplie gestionnaire L outil de gestion est alors mis en œuvre dans un vrai contexte et sa robustesse et sa fiabilitä son rechercher pour assurer sa pärennitä. Cela se matärialise en gänäral par un premier projet puis un däploiement de maniüre discrüte pour pouvoir afficher des premiers räsultats positifs et passer ensuite Ñ une logique de diffusion Ätendue. La phase de gänäralisation porte sur le däploiement du dispositif. Dans une logique probatoire par l exemple, le premier projet a toujours valeur de test méme s il y a eu un pilote en amont. C est la premiüre vraie rencontre avec l activitä quotidienne et ses besoins. Il est important que ce premier projet räussisse et surtout qu il soit valorisä pour donner de la valeur au dispositif däployä. Il s agit de pouvoir dire ä Åa marche ã. AprÜs le premier projet, il faut prendre un rythme de croisiüre et transformer l essai initial pour que le dispositif s insüre dans les pratiques quotidiennes tout en ayant une dämarche de däploiement Ñ la carte pour räpondre aux besoins des salariäs de l entreprise. La derniüre phase dite de gänäralisation vise Ñ ce que le dispositif devienne une räfärence Ñ laquelle on a recours systämatiquement, que la compätence qui accompagne sa maàtrise soit däployäe sur un grand nombre par un räseau de relais et que le dispositif initial Ävolue pour räpondre Ñ des nouvelles demandes. 12

14 Cette logique - Ämergence, expärimentation, mise en production et gänäralisation - nous a amenä Ñ construire une chronologie des ÄvÄnements structurants en utilisant les donnäes collectäes lors des entretiens avec les principaux acteurs et lors de notre participation Ñ un certain nombre de ces ÄvÄnements. La figure 2 offre une vision chronologique de ces ÄvÄnements. Phase 1 - âmergence Phase 2 - ExpÄrimentation Phase 3 - Mise en production Phase 4 GÄnÄralisation La rencontre La däcision Le premier projet SystÄmatisation. La structuration Le pilote Transformer l essai Relais La däcision Retour expärience RÄpondre Ñ la demande L Ävolution Figure 2 - Les phases d adoption du räfärentiel conduite du changement Cette mise en perspective des donnäes va nous conduire, dans ce qui suit, Ñ les analyser, Ñ discuter les räsultats obtenus et Ñ tirer les enseignements thäoriques et managäriaux qui s imposent. 3. ANALYSE DES DONNÇES ET DES RÇSULTATS OBTENUS Cette troisiüme partie präsente dans un premier temps une lecture ÄvÜnementielle des processus d adoption (3.1.), expose dans un deuxiüme temps la dämarche d adoption de l outil de gestion (3.2.) et propose dans un troisiüme temps une lecture nouvelle en matiüre d adoption (3.3.) LECTURE EVENEMENTIELLE DU PROCESSUS D ADOPTION DU REFRENTIEL DE CONDUITE DU CHANGEMENT Les quatre phases cläs d adoption de l outil de conduite du changement (figure 2) ont ÄtÄ rapprochäes de quatre courants thäoriques pour obtenir une grille de lecture processuelle (tableau 1). Les quatre courants qui nous ont paru fournir des cläs de comprähension sont les suivants : - l incrämentalisme logique de Quinn (1980) qui explique le fonctionnement des organisations par des phänomünes qui Ämergent par constructions souterraines ; 13

15 - la traduction de Callon et Latour (Alkirch et al., 2006) pour lesquels une innovation doit näcessairement Étre traduite dans l environnement de son implämentation afin d avoir une chance d Étre acceptäe ; - le substrat technique des outils de gestion däveloppä par David (1996, 1998) qui avance l idäe qu un outil de gestion est un modüle formel. Il repräsente un substrat technique avec un contenu et des symboles de repräsentation, une philosophie d action et un modüle d organisation pour le bon fonctionnement de l outil ; - l institutionnalisation de l innovation de Alter (2000). En reprenant la courbe en S de l innovation, Alter mentionne les trois Ätapes pour passer de l invention Ñ l innovation : une proposition par quelques personnes d une nouvelle combinaison de ressources ; les imitations aprüs les premiers succüs pour la gänäralisation et le däveloppement d innovations secondaires en relation avec la principale ; l institutionnalisation de l innovation qui devient la nouvelle rügle. Théories Phase de la grille de lecture IncrÄmentalisme âmergence Traduction ExpÄrimentation Substrat technique Mise en production Institutionnalisation GÄnÄralisation Tableau 1 Phases d adoption et courants thäoriques Nous inspirant de la mäthode de l Ätude de l ÄvÜnement (Schneider et Frankfurter, 1995), les donnäes collectäes ont ÄtÄ organisäes selon ces quatre phases et nous avons repärä Ñ l intärieur de chaque phase les moments de l adoption de l outil. Pour chacun de ces moments, nous avons mis en Ävidence les ressources näcessaires, les facteurs cläs de succüs de l adoption et le räsultat de telle maniüre que nous puissions dessiner le chemin critique de l adoption de l outil de gestion. Douze moments cläs de l adoption d un outil de gestion, se produisant dans quatre phases, permettent Ñ une idäe de devenir un outil opärationnel utilisä et reconnu dans son environnement professionnel (tableau 2). Par ailleurs, le travail de tri et de rapprochement des ÄvÜnements a näcessitä une däfinition opärationnelle de l adoption : comportement de comprähension, d acception, d utilisation et/ou de prescription d une technique remettant en cause des pratiques institutionnalisäes. Ainsi nous avons cherchä a repärä les points d adoption qui couvrent au moins un des quatre points Ämis. 14

16 Figure 1 - Chronologie de l adoption du dispositif Recherches d alternatives Ñ la CDC par les consultants Recherche de solutions innovantes pour une professionnali sation Ñ la CDC âchanges sur des solutions innovantes Choix d un dispositif de professionnalisa tion Structuration du projet Pilote d expärimentation du dispositif de professionnalisation Retour d expärience Stabilisation d un räfärentiel conduite du changement CrÄation de l offre conduite du changement CrÄation du räseau conduite du changement DÄploiement du dispositif sur 20 projets CrÄation et mise Ñ jour du Site conduite du changement Animation du räseau Rencontres avec diffärents späcialistes confärence DÄcision des RH DÄcision stratägique Premier projet Le nouveau modüle conduite du changement / / / / / /2008 CDC : conduite du changement 15

17 Phase Phase ÇMERGENCE Phase EXPERIMENTATION Phase MISE EN PRODUCTION Phase GENERALISATION EvÄnements cläs ElÄments näcessaires Å l ÄvÄnement cläs Conditions d adoption de l outil RÄsultats de l ÄvÄnement clä Rencontre - Une innovation externe - Des besoins d entreprise - PrÄsentation de l innovation en termes d utilitä et de rupture - Importance du dispositif de präsentation de l innovation (un modüle, des mäthodes des räsultats, mise en relation avec ce qui existe sur le sujet) - La volontä de continuer l Ächange pour une opärationnalisation Structuratio n de l action - Un premier Ächange d intärét räciproque - Traduire l innovation dans le contexte de l entreprise - Trouver le positionneme nt de l innovation en relation avec le contexte et les attentes - Une maquette de projet avec un positionneme nt, un argumentaire et une mäthode La dåcision - Innovation traduite pour les präoccupatio ns de l entreprise - Traduction de l innovation en avantage Äconomique - L innovation correspond au cœur de mätier de ceux qui la portent - DÄcision de däploiement totale ou partielle avec une expärimentat ion Traduction opårationnelle - DÄcision de däploiement - Traduction de l innovation en feuille de route avec un contenu concret et un atout important de diffärenciation - un casting opärationnel et politique des participants - Un plan de tests avec un qui fait quoi quand Le Pilote - Un dispositif Ñ tester avec un programme -Un affichage de l expärience - intägrer les personnes revendiquant une expertise - laisser des moments d Ächange pour faire Ävoluer les contenus - Une diffusion du thüme - Un väcu du dispositif auprüs des opärationnels Retour d ExpÅrience - Une expärimentation significative sur le fond du dispositif et repräsentative pour les acteurs - NÄcessitÄ d interroger individuellement et collectivement les participants sur l intärét de la dämarche, et ce qui doit Étre amäliorä - Formalisation qualitative et quantitative de ce qui a ÄtÄ fait - Un rapport sur les avantages et points Ñ amäliorer - Une däcision politique sur la suite Ñ donner Tableau 2 Les quatre phases et les douze moments cläs Premier projet - Avoir une offre formalisäe et clair et un projet - Savoir faire Ävoluer le dispositif trüs rapidement en fonction des demandes - Faire un suivi du lobbying pour que les ä chefs ã fassent descendre les instructions - Un projet räalisä et si possible räussi Trouver sa place -Une expärience significative qui a crää une notoriätä - Donner des signes de räponses trüs rapides aux remarques et demandes - Des amänagemen ts dans le fond et la forme du dispositif RÅpondre É la demande - Une premiüre expärienc e significati ve - Des outils mis Ñ jour räguliüre ment - Travailler les prescripte urs - Un dispositif reconnu SystÅmati sation -Inscrire l outil dans les räfärentiel s utilisäs - Convaincr e de l intärét de l outil - Faire un lobbying auprüs des prescripte urs technique s et hiärarchiq ues - Un outil de plus en plus employä relais -Une masse critique d utilisate urs - CrÄation d une compäten ce reconnue avec un label - Importanc e de l animatio n du räseau - Un räseau d experts actifs Evolution - Un outil utilisä qui a fait ses preuves - RecrÄer de l ÄvÄneme nt autour de l outil en lui attribuant de nouvelles fonctionn alitäs - Un outil qui Ävolue avec les besoins de l entrepris e 16

18 3.2. LA DEMARCHE D ADOPTION DE L OUTIL DE CONDUITE DU CAHNGEMENT Le travail präcädent de lecture du processus d adoption du räfärentiel conduite du changement amüne Ñ präciser pour chacune des phases les conditions et les räsultats d ÄvÄnements cläs constitutifs d Ätapes oå la construction et l adoption se räalisent simultanäment. L analyse particuliüre de l implication des acteurs, au regard de leurs motivations circonstanciäes, nous a permis d apprähender des mäcanismes par lesquels des groupes d acteurs s approprient le projet et l adoptent par le biais d une expärimentation en lien avec leurs prärogatives et leurs activitäs. Dans les diffärentes phases chronologiques par lesquelles nous avons pu avoir une lecture de nos donnäes de terrain, nous avons renconträ quatre types d acteurs, ayant des attentes et des comportements diffärents, voire antagonistes. Nous avons ainsi distinguä, comme le montre le tableau 3, les experts, les däcideurs, les chefs de projet et les managers. Actions Motivations Comportements observås Experts DÅcideurs Chefs de projet Proposent de nouveaux outils Valident l adoption et jouent le rçle ä sponsors ã Utilisent le nouvel outil de gestion proposä Managers Acceptent l outil et l intügrent de façon progressive Faire passer leurs propositions par souci technique, Äthique et/ou individuel Mettre sous contrçle l organisation et/ou räpondre Ñ se demandes internes et externes en termes de pilotage. Faire plus avec moins. Est-ce que l outil va aider pour les räalisations dont ils ont la responsabilitä immädiate? Ils attendent une production concrüte qui couvre un risque et/ou räsout une tèche Ñ faire. S inscrire dans le fonctionnement collectif et se doter d un outil de pilotage. Dans un environnement de fortes sollicitations des däcisionnels et des opärationnels, les experts cherchent Ñ attirer l attention en däveloppant le lien entre les objectifs liäs aux besoins de l organisation et la robustesse du modüle proposä. Ils conditionnent leur engagement dans un triptyque ä intärét - coêts chance de räussite ã. Pour cela ils seront sensibles Ñ tous les messages en termes de räsolution de problümes et difficultäs qu ils rencontrent en privilägiant le court terme. Ils sont toujours mäfiants lorsqu on leur präsente quelque chose de nouveau. Ils craignent que cela soit en plus de ce qu ils ont däjñ Ñ faire. Les registres d acception tiennent dans la couverture des risques et la capacitä productive. Essentiellement tournäs vers l opärationnel, les managers perçoivent tout outil de gestion comme une contrainte. La rapiditä d utilisation et le retour sur investissement conditionnent leur acceptation. Tableau 3 Attentes et comportements des diffärents types d acteurs 17

19 Le tableau 3 nous a permis de passer du processus aux comportements et donc de däterminer les actions facilitant d adoption de l outil pour chacune des cibles (tableau 4). Ce qu il faut faire pour qu ils participent Experts DÅcideurs Chefs projets Managers de Les experts ont un rçle particulier : ils participent au processus d adoption lors de son initialisation ; ils le portent ensuite auprüs des autres catägories d acteurs ; ils doivent veiller pour la räussite de ce portage Ñ däfinir des besoins et des objectifs et Ñ proposer des modüles et solutions innovantes et lisibles. L engagement des däcideurs se fait trüs souvent dans une logique de lobbying. La cräation du räseau de changement (c'est-ñ-dire d acteurs qui seront des prescripteurs) se räalise par un recensement des diffärentes cibles concernäes. Les chefs de projets ont un besoin de lisibilitä et de faisabilitä opärationnelle. Toutes les actions de communication et la mise Ñ disposition d outils via des sites intranet vont dans ce sens Les managers souhaitent Étre accompagnäs et formäs sur leur terrain pour que le nouvel outil soit immädiatement utile au regard de leurs besoins opärationnels. Tableau 4 - Les facteurs influençant l implication des acteurs La grille exposäe dans le tableau ci-dessus nous a permis de mettre en Ävidence les mäcanismes d adoption sous forme de couples d actions managäriales, positionnäes sur un axe temporel et un axe d abstraction. Cet axe indique que les actions sont au däbut du processus trüs conceptuelles et Ñ la fin du processus trüs opärationnelles (figure 3). Abstraction Objectifs Méthodes Cibles Lobbying Outillages (sites) communication Formation Accompagnement Temps Figure 3 Les mäcanismes d adoption 18

20 ë partir de l Ätude de cas präsentäe, les mäcanismes d adoption sont un ensemble d actions managäriales menäes par certains groupes d acteurs cräant des Ätats de l adoption dans une logique incrämentale. Les objectifs et les méthodes du dispositif Les objectifs d un outil de gestion donnent la finalitä de celui-ci. Ces objectifs constituent Ñ la fois les arguments qui le justifient et les räsultats que celui-ci devra permettre. Trois ÄlÄments ont permis de synthätiser les objectifs : augmenter les compätences en matiüre de conduite du changement des salariäs ; diminuer les coêts de sous-traitance sur le plan de la conduite du changement ; augmenter la räussite des projets et permettre une meilleure gestion des changements dans l entreprise. Nous avons tentä une synthüse mäthodologique de la conduite du changement. Nous avons diffärenciä trois Ätapes majeures dans un projet de conduite du changement : la phase de cadrage qui correspond Ñ l analyse du changement et du contexte ; la phase de plan d actions qui illustrent le däploiement des leviers de la conduite du changement ; la phase de pilotage par laquelle le responsable de la conduite du changement se dote d outils pour s assurer de la räalisation du changement et des objectifs qu il sous-tend. Dans une logique ä Diagnostic Action Contrçle ã, ces trois phases permettent d organiser le räfärentiel conduite du changement en modules mäthodologiques disposant d une partie pädagogique et d une partie pratique constituäe des modüles types des diffärentes productions qui doivent Étre räalisäes pour accomplir la conduite du changement d un projet. Les cibles du dispositif Avec la notion de cibles, il s agit de s intäresser Ñ la fois aux situations de gestion et aux personnes concernäes par ces mémes situations. L outil de conduite du changement a d abord portä sur les situations de gestion ayant besoin de conduite du changement et ensuite aux acteurs qui interviennent dans ces situations. Les trois cibles sont les suivantes : gärer la conduite du changement dans un projet ; professionnaliser les managers Ñ la conduite du changement et plus gänäralement Ñ la gestion du changement ; inscrire le changement dans les präoccupations et les pratiques quotidiennes pour opärer la transformation de l entreprise. 19

21 ë chaque situation de gestion correspondent des acteurs par lesquels le changement se räalisera et qui constituent les personnes Ñ professionnaliser. Le tableau 5 donne pour chacune des situations de gestion räpertoriäe, les personnes potentiellement intäressäes par le dispositif. Situations de gestion GÄrer la conduite du changement dans un projet Professionnaliser les managers Ñ la conduite du changement RÄaliser la transformation de l entreprise Acteurs concernås Chefs de projets, pilote opärationnel et stratägique des projets, correspondants de la conduite du changement Managers, fonction RH HiÄrarchie et management Tableau 5 Situations de gestion et intäréts pour l outil Le lobbying La phase conceptuelle passe aussi par la connaissance et la reconnaissance du dispositif par diffärents niveaux d acteurs dans l entreprise. Avant que les individus ne däcident d utiliser le räfärentiel conduite du changement, il faut que le dispositif soit compris et acceptä par diffärents niveaux d acteurs que nous avons classäs en quatre rubriques comme le präcise le tableau 6. Type d acteurs Acteurs sponsors Acteurs prescripteurs Acteurs däcideurs Acteurs destinataires Ce qu ils doivent dire pour favoriser l adoption de l outil de conduite du changement L outil est bien et important Il faut prendre l outil Je prends l outil sur un projet Je me forme Ñ l outil et j utilise l outil Tableau 6 Les acteurs concernäs par l outil Les outillages et la communication Le modüle mäthodologique en trois phases et sept livrables a constituä une däfinition de la conduite du changement en termes de pärimütre et surtout de production. Il permet de räpondre Ñ la question qu est-ce que l on produit quand on fait de la conduite du changement et surtout constitue un langage commun pour däfinir la notion de conduite du changement. Ce modüle a Ägalement servi de base Ñ la production de supports de formation präsentiels et 20