INSET ANGERS. Cycle de formation professionnelle. «Directeur financier de collectivités territoriales»

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1 2012 INSET ANGERS Cycle de formation professionnelle «Directeur financier de collectivités territoriales» METTRE EN PLACE UNE GESTION ACTIVE DE LA TRESORERIE A LA VILLE DU MOULE Rapport présenté par Frédéric DORCÉ

2 PRESENTATION DE LA VILLE DU MOULE Située face à l Atlantique, bordée de rivages offrant de très belles plages de sable blanc et de pittoresques falaises abruptes, la commune du Moule, où vivent près de habitants s étend sur 82,9 km². Le Moule fut la première agglomération de la façade Est de la Grande- Terre. La ville doit son appellation à un ouvrage en maçonnerie, un môle, qui était érigé en protection de l entrée du port. En 1696, c est au Moule que fut installé le premier port de la Guadeloupe. Plus tard, le bourg prit de l extension à mesure que se développait l industrie sucrière, le commerce et l agriculture dans l arrière pays. Le port fût un outil logistique majeur qui contribua au dynamisme de l économie de la zone mais la forte houle de la rade du Moule entraîna une délocalisation vers le site plus approprié de Jarry. C est la deuxième commune de la Guadeloupe en superficie. Autour d un centre bourg en pleine expansion, l arrière pays se caractérise par un tissu économique où se greffe un important pôle agricole et des industries telles que GARDEL S.A., dernière usine sucrière en activité, ou encore la Centrale Thermique du Moule, usine de production d électricité basée sur le traitement de la bagasse et du charbon. Malgré la place prépondérante occupée par l agriculture, la municipalité équilibre le développement de son territoire par la création d une zone d aménagement concertée (ZAC) qui regroupe de nombreux commerces et services sur le site de DAMENCOURT depuis la fin de l année 2006 et par un lotissement artisanal viabilisé à GUENETTE, pour accueillir une dizaine d entreprises. D autres investissements sont en cours pour résorber l habitat insalubre dans différents quartiers comme GUENETTE, BONAN ou TI ANSE, en y construisant des logements sociaux, des infrastructures sportives et culturelles sans oublier l important programme de mise aux normes sismiques des écoles et de réhabilitation d équipements publics communaux. Pour répondre aux besoins de la population, l administration communale compte sur un effectif de 500 agents dont 9 affectés aux affaires financières. 2

3 SOMMAIRE PARTIE I. LES ENJEUX DE LA GESTION ACTIVE DE LA TRESORERIE POUR LA VILLE DU MOULE Appréciation de la situation financière de la ville du Moule : analyse des flux de recettes et de dépenses Structure et dynamique de la section de fonctionnement sur la période 2006 à Analyse de la section d investissement sur la période 2006 à Approche par le bilan : pour mieux comprendre les variations du compte de caisse de la commune Analyse du fonds de roulement Analyse du besoin en fonds de roulement PARTIE II. LA MISE EN ŒUVRE DE LA GESTION ACTIVE DE LATRESORERIE La mise en œuvre technique et organisationnelle Analyse statistique des délais moyens de paiement de la ville du Moule Bâtir un plan de trésorerie : échéancier mensuel établi pour une année 2.2 Les outils de gestion de la trésorerie L ouverture d une ligne de crédits Excédents de trésorerie : le choix du remboursement anticipé de la dette PARTIE III. VERS UNE STRATEGIE FINANCIERE GLOBALE POUR OPTIMISER LA TRESORERIE L optimisation des ressources communales Maîtriser, gérer et valoriser le patrimoine communal Des moyens adaptés pour optimiser le recouvrement des recettes 3.2 La maîtrise des dépenses pour contenir le besoin de financement La mise en œuvre d une programmation pluriannuelle des investissements : «réduire les effets d aubaine» La mise en œuvre d une gestion prévisionnelle stratégique en fonctionnement Conclusion

4 Introduction En novembre 2004, à mon arrivée au service financier de la ville du Moule, je découvre les premières règles de la comptabilité communale. Je suis surpris par les observations du Receveur municipal qui interpelle régulièrement la ville sur le niveau de la trésorerie et les stocks de mandats impayés. En réponse à ces interrogations, il est décidé de renforcer la maîtrise des engagements comptables et d accélérer le recouvrement des recettes. Il m est confiée la mission d élaborer un tableau exhaustif des engagements financiers de la ville afin de connaître le volume et la récurrence des dépenses contractualisées. Cette démarche qui est certes nécessaire, fut trop isolée pour influencer de façon significative la trésorerie. Courant 2008, le nouveau Receveur municipal adresse des listes de mandats en instance afin que l ordonnateur établisse des priorités de paiement. Chaque mois, après les virements de paye, il traite ces listes de priorités en s assurant de préserver des marges afin de pouvoir reconstituer le plus rapidement possible le niveau de la prochaine paye. Il s agit de l application d un principe de prudence qui se traduit par la constitution d une «paye d avance» pour pallier l absence de réactivité de la commune. Le concept de gestion active de la trésorerie n est pas encore ancré dans les mentalités. Seul un diagnostic financier est susceptible d orienter des choix stratégiques en mesure de créer les conditions d une situation financière stable. C est-à-dire une politique de financement appliquée et modulée au fil du temps. Dans cette optique il convient de formaliser des objectifs spécifiques à poursuivre en matière de gestion de trésorerie, d autant que ceux fixés par la ville consistent uniquement à proposer des mesures pour respecter les délais de paiement des fournisseurs, garantir la paye des 500 agents à bonne date et réduire autant que possible les frais financiers. Une gestion efficace de la trésorerie doit en pratique être précédée par une réflexion de fonds sur les moyens de réduire l'importance des besoins de financement de l'ordonnateur, afin de dégager une assiette de trésorerie susceptible de limiter le recours à la dette. C est pour cela, qu il conviendra d apprécier dans un premier temps, la santé financière de la ville, les variations du compte de caisse par une analyse du bilan de la ville, en s attachant à rechercher les éléments constitutifs du fonds de roulement et du besoin en fonds de roulement. Dans un second temps sera présentée la mise en œuvre technique financière et organisationnelle de la gestion de trésorerie, pour enfin terminer par des perspectives d évolution tenant compte des leviers à actionner pour optimiser la gestion de la trésorerie. 4

5 PARTIE I. LES ENJEUX DE LA GESTION ACTIVE DE LA TRESORERIE POUR LA VILLE DU MOULE L analyse qui suit mettra en perspective les indicateurs du contexte financier de la ville pour permettre la formulation de solutions appropriées. 1.1 Appréciation globale de la situation financière de la ville du Moule : analyse des flux de recettes et de dépenses La situation financière de la commune fera l objet d un diagnostic par une analyse rétrospective, portant sur les comptes de gestion 2006 à Les données proviennent des derniers documents comptables votés par le conseil municipal. Le compte administratif et le compte de gestion 2011 malgré tout l intérêt qu ils représentent pour l analyse et la mise en oeuvre pratique, ne sont pas exploitables à cette date Structure et dynamique de la section de fonctionnement de 2006 à 2010 L analyse qui suit portera sur l évolution des recettes et dépenses réelles de la section de fonctionnement puisque les opérations d ordre ne donnent pas lieu à des mouvements de trésorerie. Il s agira de faire ressortir les forces et les faiblesses de la collectivité au vu de la formation de la capacité d autofinancement, des grands équilibres financiers, du financement des investissements et de la dette Evolution des produits et charges de la section de fonctionnement TABLEAU D'EQUILIBRE GENERAL : FLUX ET SOLDES FINANCIERS (en K ) /2009 Evolution 10/06 PRODUITS DE GESTION CHARGES DE GESTION EPARGNE DE GESTION ou EBF RESULTAT FINANCIER (intérêts de la dette) RESULTAT EXCEPTIONNEL CAPACITE D'AUTOFINANCEMENT BRUT (CAF) REMBOURSEMENT DE LA DETTE EN CAPITAL EPARGNE NETTE RECETTES D'INVESTISSEMENT (HORS EMPRUNTS) FINANCEMENT PROPRE DISPONIBLE * CAF+RECETTES INVESTISSEMENT DEPENSES D'EQUIPEMENT BESOIN DE FINANCEMENT EMPRUNTS SOUSCRITS VARIATION DU FONDS ROULEMENT FONDS DE ROULEMENT AU 1/ FONDS DE ROULEMENT AU 31/ VARIATION DU FONDS DE ROULEMENT STOCK DE DETTES AU 1/ STOCK DE DETTES AU 31/ VARIATION DU STOCK DE DETTES CAPACITE DE DESENDETTEMENT (en années) 3,8 8,4 17,4 22,0 4,8 5

6 Des recettes de fonctionnement en faible évolution Entre 2006 et 2010, on constate une plus forte augmentation des produits de gestion que des charges (+2023K contre 1212K ) mais des évolutions de faible ampleur (+8% contre +5%). L augmentation des recettes s explique essentiellement par la hausse de la fiscalité directe et des compensations de +4,1% et malgré la baisse des produits des services et du domaine de 202 K et des produits exceptionnels de 290 K. La ville a renoncé durant cette période à augmenter les taux d imposition. Les recettes de fonctionnement ont globalement évolué à un rythme proche de l inflation (+ 1,7% par an en moyenne). EVOLUTION DES RECETTES DE FONCTIONNEMENT DE 2006 A %Evolution par an Evolution en K par an Fiscalité directe et compensations ,1% Fiscalité reversée (AC) Fiscalité indirecte ,8% ,8% 348 Produits des services et du domaine 200 K ,7% -202 Concours financiers de l'etat ,8 % ,9% 414 Subventions ns % -14 Autres produits ns Produits de gestion % ,1% Produits exceptionnels K ,4% -290 Recettes réelles de Fonctionnement ,7% Hors produits exceptionnels, les recettes de fonctionnement ont augmenté de 2 M, soit en moyenne de +2% par an. Pour autant, le rendement de la fiscalité directe est correct. La fiscalité indirecte s avère peu évolutive, en particulier l octroi de mer qui n a augmenté que de 0,8% en moyenne par an. Les subventions versées ont également peu progressé sur la période. La fiscalité directe est le poste ayant enregistré la plus forte progression sur la période (+4,1% l an). Elle résulte de l évolution des bases et de l évolution des compensations fiscales. Les dotations versées par l Etat ont sensiblement progressé consécutivement à l augmentation de la DGF forfaitaire (augmentation de la population : habitants en 2006 contre habitants en 2010, soit un gain de 140 K ) et du fait de l évolution des valeurs de points de la dotation d aménagement. Cette dotation a ainsi augmenté de 266 K sur la période d étude. Le produit fiscal a progressé de 4,1 % en moyenne par an (hors rôles supplémentaires). 6

7 Sur la période, la ville n a jamais utilisé le levier fiscal, les évolutions fiscales sont à attribuables à l effet «bases». En revanche, l évolution des bases de la taxe professionnel (TP) a été très faible et s établit à + 2,2 % l an. Les bases ménages ont suivi un rythme de progression dynamique de l ordre de + 5,4 % l an pour la taxe d habitation, évolution intégrant l évolution nominale votée chaque année en loi de finances (+ 1,8 % en moyenne par an) et l évolution physique (+ 3,6 % en moyenne par an). La taxe sur le foncier bâti enregistre également une progression de + 5,4 % liée à une évolution physique dynamique de + 3,6% l an. En 2010 (sauf TP, 2009) Le Moule Strate 20 à Le Moule/Strate Bases d'imposition ( /hab) TH % FB % FNB % TP % Taux d'imposition TH 8,94 12,33 73% FB 24,05 17,42 138% FNB 51,41 58,25 88% TP 9,09 11,8 77% Produit fiscal ( /hab) TH % FB % FNB % TP % Produit fiscal ( /habitant) % Sur la base de l année 2010, on constate que la ville dispose de bases TH supérieures à la moyenne régionale (809/798 par habitant) et de bases FB et TP inférieures à la moyenne régionale. Les taux appliqués par la ville sont inférieurs à la strate pour la TH (8,94% contre 12,33%) et la TP (9,09% contre 11,80%). Le taux de FB est supérieur à la strate (24,05 contre 17,42%). Au total, le produit fiscal de la ville (en /habitant) est largement inférieur à la moyenne de la strate (336 contre 471 ) soit -29%. D une manière générale, le rendement des 4 taxes locales est plus faible dans les DOM qu en métropole. Cette situation peut s expliquer par un recensement insuffisant des bases fiscales et la faiblesse des bases elles-mêmes, du fait de la situation économique des Départements et Territoires d Outre Mer et des exonérations particulières concernant la taxe d habitation et les taxes sur le foncier. L octroi de mer et la taxe sur les carburants compensent en principe cette faiblesse. 7

8 Des dépenses de fonctionnement maîtrisées En K %Evolution par an Charges de personnel ,3% Charges à caractère général ,3% Contingents et participations ,3% Subventions versées ,7% Autres charges ,0% Charges de gestion ,4% Charges financières Charges exceptionnelles Charges réelles de fonctionnement ,1% Entre 2006 et 2010, les charges de fonctionnement ont connu une croissance modérée s établissant à 2% l an. Il s agit sans doute de la volonté du Maire de maîtriser les charges de personnel dont la progression s est limitée à 3,1%. On peut noter que les charges à caractère général et les charges de personnel cumulées progressent à un rythme proche de celui de l inflation (1,9% contre 1,7%). On peut noter également le poids en 2010, des charges exceptionnelles en raison du règlement d une dette de la ville après une condamnation en dernier ressort en

9 La marge de manœuvre est un ratio qui décrit la couverture des dépenses de fonctionnement et le remboursement de la dette rapportée aux recettes de fonctionnement (plus l indice se rapproche de 100% moins la commune à des marges). Sur la période de 2006 à 2010, la ville consacre plus de 90% de ses recettes de fonctionnement au financement de ses dépenses de fonctionnement et au remboursement de sa dette en capital. En 2007 et 2009 la barre des 100% à été franchie. Depuis 2010, la ville retrouve des marges de manœuvre supplémentaires par l effet combiné de l amélioration des recettes de fonctionnement de 8% et de la réduction du remboursement de sa dette de 34%. Cependant les marges demeurent très limitées et contraignent fortement le financement notamment des dépenses d investissement Evolution de l EBF, de la CAF et de l épargne nette L excédent brut de fonctionnement (EBF) L Excédent brut de fonctionnement ou épargne de gestion correspond au solde entre les produits et les charges de gestion courantes. Il évalue la capacité de la collectivité à dégager, sur sa gestion courante, un excédent ; il ne prend pas en compte la politique financière, ni l'impact des opérations exceptionnelles. C est l indicateur du «train de vie» de la collectivité. Il augmente en valeur absolue de+ 800 K et en valeur relative de 12,2% à 14,3% sous l effet de l augmentation des bases fiscales. Pourtant, entre 2007 et 2009, la ville aurait pu connaître «l effet ciseaux» avec des dépenses et des recettes de fonctionnement très proches, ce qui a mécaniquement dégradé sa capacité d autofinancement (CAF). La tendance est beaucoup plus prononcée sur les deux derniers exercices avec une épargne qui progresse de plus de 2 064K. C est un facteur d amélioration de la capacité d autofinancement. Depuis 2010 on constate une amélioration du fait de l augmentation des produits de gestion +4% l an contre des charges en progression de 0,8% l an entre 2007 et

10 La capacité d autofinancement (CAF) ou épargne brute en progression La CAF est la différence entre les recettes et les dépenses réelles de fonctionnement et cet indicateur permet d apprécier si la commune peut financer le remboursement de sa dette en capital et les dépenses d équipement futures. Entre 2006 et 2008 la CAF a connu une forte dégradation passant de 2467K à 191K, mais elle est parvenue à retrouver une pente ascendante à compter de La CAF se situe désormais au dessus des 10% des recettes réelles de fonctionnement. Les grandes masses budgétaires : le fonctionnement En K Evolution Produits de gestion % Charges de gestion % EBF % Résultat financier % CAF hors exceptionnel % Résultat exceptionnel Transferts de charges 0 0 CAF % Recettes d'investissement hors emprunt % Financement propre disponible % Dépenses d'équipement % Remboursement de la dette % Besoin de financement % Emprunt souscrits % Fonds de roulement au 1/ Fonds de roulement au 31/ EBF/Produits de gestion 12,18% 14,32% CAF/Produits de gestion 10,11% 10,28% La progression de la CAF (+ 250 K ) est moins forte que celle de l EBF sous l effet de la baisse du résultat financier et du résultat exceptionnel (pas de produit de cessions en 2010). Le résultat financier, essentiellement les intérêts de la dette croît de 120 K en 5 exercices corrélativement à l évolution de l encours de la dette. L épargne nette L épargne nette est le solde disponible après remboursement de la dette en capital pour financer les dépenses d équipement. 10

11 Entre 2007 et 2009 on note une forte dégradation de l épargne nette. A partir de 2010, elle est largement positive et retrouve le niveau de 2006 (1,6M ). Ce redressement sur l exercice 2010 de plus de 800 K s explique par l augmentation de l autofinancement, la diminution du résultat exceptionnel de -800K et par la stabilité de l annuité de la dette (1,8M ) Analyse de la section d investissement sur la période 2006 à Evolution des dépenses d équipements sur la période En K Cumul 2006/2010 Epargne brute (1) Remboursement des emprunts (2) Epargne nette (3) = (1) (2) Dépenses d'équipement (4) Subventions et dotations d'investissement (5) Besoin en financement (6) = (4) (3) (5) Emprunts souscrits (7) Abondement du fonds de roulement (7 6) 513 Evolution de l'encours de dette : /01/ /12/ Le programme d investissement s élève à plus de 6,2M par an. De 2006 à 2010, la ville à investit 30,9M. L effort d équipement est cependant inférieur à la moyenne de la strate (286 /habitant contre 353 /habitant). L année 2006 a été la plus dynamique avec plus de 8M. 11

12 Après remboursement de la dette, l épargne nette est de 1558K. Cet autofinancement a permis de financer 5% du programme d investissement. Les subventions et dotations couvrent quant à elles 60% (subvention 40%, fonds propres 20%) de ces dépenses ce qui représente un niveau de financement élevé pour la ville. Enfin, l emprunt assure la couverture de 35% des dépenses d investissements. La ville ayant ainsi opté en faveur de l endettement comme mode financement Evolution de l endettement et appréciation de la solvabilité de la ville sur la période Les objectifs à poursuivre en matière de gestion de trésorerie doivent être mis en cohérence avec ceux relatifs à la gestion de la dette. Evolution de l encours de dette En K Encours au 1/ Encours au 31/ Intérêts de la dette Remboursement capital Annuité Taux d'intérêt moyen 4,92 4,03 L encours de la dette s est accru de 3877K en 5 ans, soit en moyenne de +7% par an. Toutefois, ce niveau d endettement demeure nettement inférieur à la moyenne de la strate (625 /habitant pour la ville contre 819 /habitant pour la strate). On peut tout de même noter le décalage récurrent entre les besoins de financement et le volume des emprunts mobilisés (TABLEAU D'EQUILIBRE GENERAL : FLUX ET SOLDES FINANCIERS (en K )). Le taux d intérêt moyen de l encours de la dette est en diminution sur la période passant de 4,92% à 4,03%. Appréciation de la solvabilité de la ville Annuité / RRF 7,20% 6,60% Encours / RRF 45,30% 50,70% Endettement / Epargne brute 3,8 ans 4,8 ans Les ratios de solvabilité inférieurs à 5 ans sont à nouveau très satisfaisants mais la ville a connu une forte dégradation de sa capacité de désendettement à partir de 2007 (8,4 ans) culminant à 22 ans en En différant l emprunt initialement prévu en 2010, le ratio s est considérablement amélioré même si les indicateurs de stock (encours /RRF) se dégradent légèrement. 12

13 Au terme de cette première analyse, les indicateurs de fin de période traduisent des recettes en faible évolution mais des possibilités d agir encore sur les leviers de la fiscalité et de l endettement. Les dépenses sont maîtrisées dans un environnement contraint. La ville retrouve en outre un niveau d épargne et une capacité d autofinancement plus confortable. 1.2 Approche par le bilan : pour mieux comprendre les variations du compte de caisse de la commune Le bilan tel qu il apparaît dans le compte gestion est une photographie du patrimoine de la commune qui donne notamment des indications sur sa solvabilité. C est la méthode retenue pour mesurer le poids des créances irrécouvrables, des litiges éventuels, l effet de dégradation des délais de règlement des fournisseurs et du niveau d endettement de la commune. A la lecture des trois grands soldes du bilan financier, fonds de roulement (FDR), besoin en fonds de roulement (BFR) et trésorerie, il est possible d apprécier les rigidités de la dette et les ajustements de celle-ci pour assurer une maîtrise du compte de caisse et des frais financiers. Le haut du bilan regroupe le patrimoine, des actifs stables destinés à un usage sur le long terme et les ressources financières qui ont un caractère permanent. Le bas du bilan regroupe les comptes financiers considérés comme des actifs circulants de durée inférieure à un an. L analyse du bilan repose sur le principe suivant : FDR= BFR+TRESORERIE et par déduction FDR-BFR=TRESORERIE Évolution du fonds de roulement sur la période 2006 à 2010 Le fonds de roulement est le solde du haut du bilan qui mesure l excédent ou le déficit de financement à long terme pour couvrir le montant du patrimoine brut. Il repose sur l existence d un excédent global de recettes sur les dépenses et indique la richesse de la collectivité. Il est généralement positif mais il peut être négatif en cas de déficits de fonctionnement. En principe il est au moins égale à zéro. Concilier un fonds de roulement positif et une trésorerie réduite est un impératif pour les collectivités locales. 13

14 EVOLUTION DES SOLDES DU BILAN DE 2006 A EMPLOIS STABLES (1) FONDS PROPRES DETTES FINANCIERES FINANCEMENT STABLES (2) FONDS DE ROULEMENT (2-1) ACTIF CIRCULANT DETTES (fournisseurs) BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT TRESORERIE (fdr-bfr) EMPRUNTS INTERETS TAUX MOYEN 4,19% 4,73% 5,23% 5,38% PERTE FINANCIERE THEORIQUE TAUX MOYEN 4,86% 7,97% 17,62% 12,52% Entre 2006 et 2010 on constate une évolution du fonds de roulement qui passe de -607K à 27 K. Dans l intervalle, la ville a connu trois années d évolution soutenue avant une brutale dégradation en Le fonds de roulement est normalement positif mais ses variations sont importantes. Entre 2006 et 2008, le fonds de roulement et la trésorerie couvrent le besoin en fonds de roulement. La commune génère structurellement de la trésorerie. L équilibre est atteint avec la mobilisation des dettes financières. Il apparaît une mobilisation des fonds de manière prématurée par rapport au besoin en fonds de roulement. Il s agit d une sur mobilisation de dette ou encore d une gestion inefficace du programme d investissement. C est une situation dans laquelle la commune dispose de marges de manœuvre en matière d économie de frais financiers. Les pertes financières théoriques sont évaluées sur la base du taux moyen réglé de l année. Elles représentent ainsi 22,9K en 2006 et ne cessent de croître sur la période atteignant 14

15 même 131K en Cependant, cette perte théorique repose sur un taux moyen qui serait constant sur l année. On note tout de même un potentiel d économie cumulée de 305K entre 2006 et En 2010, le fonds de roulement est fortement dégradé et n assure pas la couverture du besoin en fonds de roulement. Or, un fonds de roulement négatif n est théoriquement pas possible. Cette situation indique que la ville a davantage de dettes que de créances et par conséquent ne paie plus ses fournisseurs. La trésorerie demeure positive parce que le compte 515 au Trésor ne peut pas être négatif, mais les mandats en instance s accumulent. La mobilisation d une ligne de trésorerie aurait permis de financer ce décalage. L équilibre est atteint par la mobilisation des dettes financières. Le compte 515 au trésor atteint en moyenne 2 millions d euros en clôture d exercice entre 2008 et Evolution du besoin en fonds de roulement sur la période 2006 à 2010 Le besoin en fonds de roulement résulte du décalage dans le temps entre les soldes des comptes client et des comptes fournisseurs. Ce décalage financier résulte du fonctionnement même de la plupart des structures économiques. La collectivité doit le plus souvent réaliser les dépenses avant d obtenir les financements qui lui sont notifiés. Le solde est généralement positif et indique un volume de créances redevables supérieur à celui des dettes fournisseurs. Le besoin en fonds de roulement plutôt faible est cependant positif en 2006 et En revanche, le tableau nous révèle une nette dégradation à partir de 2008, sous l effet du poids des dettes qui deviennent plus importantes que les créances. La ville prend régulièrement du retard dans le règlement de ces fournisseurs. La trésorerie progresse ainsi de façon logique, mais la situation financière est globalement moins bonne car la trésorerie élevée apparaît comme fictive. Au cours de cette période et jusqu au début 2011, le comptable public adresse chaque semaine à la ville la liste des mandats qu il ne peut pas prendre en charge. Il ressort de cette première partie, que l analyse financière classique décrit une santé financière plutôt saine de la ville du Moule. Des recettes de fonctionnement qui évoluent faiblement malgré une fiscalité directe locale dynamique et des dépenses plutôt maîtrisées en fin de période. Cependant l analyse par le bilan permet de mettre en lumière la mobilisation prématurée des emprunts, la nécessité d opter pour une ligne de trésorerie moins coûteuse que la dette à long terme quand surviennent des difficultés pour financer le besoin en fonds de roulement et un fonds de roulement fortement réduit. Un plan prévisionnel de trésorerie aurait certainement permis d éviter ces mobilisations d emprunt prématurées donnant ainsi du sens à ce document de pilotage et d anticipation. 15

16 PARTIE II. LA MISE EN ŒUVRE DE LA GESTION ACTIVE DE LA TRESORERIE La trésorerie est chargée d assurer les moyens nécessaires aux engagements de la collectivité en faisant en sorte que les ressources soient toujours disponibles pour faire face aux dépenses. 2.1 La mise en œuvre technique et organisationnelle Optimiser les relations quotidiennes entre ordonnateur, comptable et banquier Analyse statistique des délais moyens de paiement de la ville du Moule Tableau de synthèse Suivi de la dépense Nombre de lignes de mandat émises Délai global de paiement 29,78 23,44 Taux de représentativité du comptable 55,38% 46,76% Délai de paiement du comptable 6,81 8,52 Nombre de lignes de titres émises Recouvrement des produits locaux Taux de recouvrement 69,59% 95,17% Source: Extrait tableau de bord Hélios du comptable décembre 2011 DELAIS MOYENS CONSTATES DANS LE SECTEUR PUBLIC LOCAL Départements Petites communes Petits hôpitaux Grandes communes Régions Interco Tous organismes locaux Délai de global de paiement (en jours) Délai moyen de l'ordonnateur Délai moyen du comptable Source : Enquête (juin 2007) menée par la direction générale de la comptabilité publique et l'observatoire des délais de paiement Le DGP des collectivités locales ( ) DGP moyen DGP médian DGP du 9e décile Déc Oct Déc Oct Déc Oct Communes de plus de habitants 26,1 27,1 17,6 17,5 32,1 32,5 Source : DGFiP, info centre Delphes, novembre 2011 Les statistiques présentées ci-dessus, ont vocation à comparer les performances de l ordonnateur et du comptable en termes de délais global de paiement. On y décèle une dégradation des délais de paiement entre 2010 et 2011 (29,78 jours contre 23,44 en 2010) même si ce délai demeure conforme à la réglementation (30 jours) et correct par rapport à la strate des communes de plus de habitants. 16

17 L autre point marquant est le taux de recouvrement des produits locaux. Il passe de 95,17% en 2010 à 69,59% en La principale raison évoquée est une insuffisance de personnel (1 agent) qui contraint le comptable à ne se consacrer qu aux tâches courantes depuis sa prise de fonction il y un an. En ce qui concerne les délais de paiement, la ligne de conduite consiste à payer avec régularité et dans des délais convenables. Il faut chercher à maîtriser le processus en éliminant les règlements prématurés ou tardifs. C est ce constat qui a conduit à la mise en place d une application de suivi de la trésorerie. Mais une collaboration étroite est indispensable avec le comptable public. Conclure une charte de partenariat ordonnateur et comptable Cette convention-cadre vise à matérialiser la coopération entre les parties. Elle peut porter sur des échanges d information, l organisation du recouvrement des créances, la maîtrise partagée des délais de paiement, la gestion de trésorerie et la valorisation des comptes. D abord, elle permettrait d améliorer les moyens d actions du comptable pour maintenir une politique efficace de recouvrement. En 2010, la Perception du Moule affichait un taux de recouvrement de plus de 90%. Le comptable estime qu il y a cependant peu de marges d évolution possibles. La méthodologie proposée consiste à définir des seuils de poursuites en fonction des enjeux, définir des procédures de recherche de renseignements concernant les débiteurs défaillants. Ensuite, elle permettrait d accélérer la procédure d admission en non-valeur. Il conviendrait alors d établir une liste des titres non pris en charge pour défaut de renseignements, estimer les taux de recouvrement et rendre compte périodiquement à l ordonnateur de l évolution des poursuites engagées. Enfin la ville envisage la mise en œuvre d un observatoire fiscal en privilégiant une étroite collaboration avec la DGFIP pour recenser l ensemble des habitations sur le territoire et inciter les contribuables à produire leur déclaration H1 ou H2. L obstacle majeur de cette coopération est encore une fois la disponibilité des acteurs, car les décisions courantes de trésorerie sont prises à partir de soldes exacts. A défaut, il y a une déperdition de frais financiers. Les problèmes actuels d effectifs laissent peu de temps pour le conseil et la restitution d informations. La fiche navette et l application de suivi de la trésorerie En principe chaque jour vers 9h30, le comptable transmet le solde de trésorerie de la veille, établi en fin de journée, en indiquant les prévisions d encaissements du jour et les prévisions de décaissements par le biais de la fiche navette. Ces trois éléments permettent de calculer l encaisse prévisionnelle du jour. 17

18 SCHEMA D'ARBITRAGE ENTRE TRESORERIE ET GESTION DES RESSOURCES FINANCIERES SOLDE DE LA VEILLE + = - ENCAISSEMENTS DECAISSEMENTS Dotations Etat Charges de fonctionnement Emprunt TRESORERIE BRUTE Charges de personnel Recettes tarifiées Recettes diverses FCTVA Subventions reçues LEVIERS UTILISABLES Avancées d'échéances sur les annuités de la dette Rabais fournisseurs CYCLES DE GESTION TRESORERIE NETTE (solde 515) Annuité de la dette Investissement Subventions versées ACTIONS DU GESTIONNAIRE Utilisation d'une ligne trésorerie Actions sur les cycles Utilisation d'emprunts moyen et long terme Certaines dépenses urgentes ne sont pas prévisibles en début de journée, c est pourquoi un plancher d encaisse incompressible de quelques dizaines de milliers d euros (encaisse de précaution) doit être déterminé pour parer l imprévu. C est la maîtrise du niveau d encaisse prévisionnel qui garantit la possibilité de pouvoir faire appel à une ligne de trésorerie pour couvrir le montant exact des dépenses non couvertes par les encaissements du jour. La décision de recourir à un tirage ou à un remboursement de la ligne est prise par l ordonnateur en collaboration avec le comptable public. Le dégagement d une trésorerie nette est procuré par le tirage sur une ligne de trésorerie. Le tableau de suivi de trésorerie est alimenté par une fiche navette sur laquelle figure le détail des encaissements et décaissements de la veille. Les informations de ce document servent à mettre à jour le plan prévisionnel de trésorerie en substituant au fil de l eau les flux du compte 515 aux prévisions du tableau. La prévision est réajustée sur le reste de l année. 18

19 MODELE DE FICHE NAVETTE SITUATION PREVISIONNELLE DE TRESORERIE AU 02-avr.-12 (JOUR J) Année Commune Le Moule A l'attention de Monsieur Dorcé Tel Fax. : Compte au Trésor Solde J-1 réalisé Solde J prévu Débit : - - Crédit : - - Solde : - - Réalisation du 02-avr.- 12 (journée J-1) ( J - 1 ) DECAISSEMENTS Fonctionnement général Montant N bd x ENCAISSEMENTS Dotations Montant N bd x Paie Emprunts Subvention Autres recettes Budgets annexes 0 janvier 1900 Autres investissements 0 janvier 1900 Opérations ciblée 0 janvier 1900 Emprunts (capital et intérêts) + intérêts emprunts "revolving" Le référent trésorerie L ensemble du dispositif est suivi par un référent du service financier chargé d alimenter la base de données et de rapporter toutes les anomalies constatées. Il attribue à chaque bordereau de mandat une date prévisionnelle de décaissement à J+20, pour tenir compte des délais du comptable J+10, puis fait le rapprochement avec les bordereaux effectivement payés. Il recense l ensemble des encaissements et met à jour la base. Il fera le rapprochement avec le plan de trésorerie. Le service financier à depuis longtemps recensé les engagements de la ville (conventions et marchés) et parvient à mandater dans le délai des 20 jours réglementaires. Les limites du processus Cette démarche implique un partenariat étroit avec le comptable et ses services. Il faut noter la nécessité de leur implication sans laquelle le processus se «grippe». La régularité dans les transmissions d informations ainsi que des encaissements et décaissements à juste date sont a 19

20 la base d un bon suivi. En ce début d année 2012, le niveau de trésorerie permet à la ville de faire face à tous ces décaissements mais le suivi s opère exclusivement par consultation de l application HELIOS dont les soldes ne semblent à jour qu en fin de matinée. Les bordereaux sont parfois traités partiellement, or, il est important de maintenir les décaissements tels qu ils résultent des flux de bordereaux de mandats transmis Bâtir un plan de trésorerie : pour une gestion rationnelle de la trésorerie L objectif du plan de trésorerie est d anticiper les décalages entre les encaissements et les décaissements et de déterminer le montant de la ligne de trésorerie à négocier auprès de la banque. Le plan prévisionnel découle du budget primitif et consiste à construire un budget de trésorerie pour l année, mois par mois, en réalisant une prévision d ensemble en recettes et en dépenses de fonctionnement et d investissement. Il retrace les soldes prévisionnels du compte au Trésor pour déterminer le profil de la trésorerie de l année. L exercice 2012 est une «aubaine» pour élaborer ce plan et mettre en place le suivi du compte 515. En effet, au regard du vote du budget primitif 2012, la ville du Moule n envisage pas de mobiliser d emprunt ou de tirages sur sa ligne de trésorerie. Méthodologie du plan de trésorerie C est un échéancier mensuel, établi pour une année, regroupant les principaux postes de dépenses et de recettes (hors emprunt). Il sera réactualisé en cours d année en fonction des taux de réalisation constatés dans le document de suivi du compte 515, à la suite du vote du budget supplémentaire ou de décisions modificatives et au vu de la comptabilité d engagement. L élaboration de cet instrument de prévision est actuellement en cours. Il tient compte de recettes notifiées ou prévisibles et de dépenses estimées. Chaque poste du budget de trésorerie a fait l objet d une analyse statistique à partir d un lissage annuel des dépenses et recettes sur les quatre derniers exercices. Il a été possible ainsi d estimer des fréquences, des volumes mensuels et une forme de saisonnalité. Par construction, les sommes ont été ventilées ainsi : En recette - Les impôts locaux et la dotation globale de fonctionnement versés au 12 ème - L octroi de mer dont le montant est variable mais peut être estimé est réparti en 12 ème - La taxe d enlèvement des ordures ménagères est répartie au 12 ème - Les revenus des domaines en particulier les loyers payés par prélèvement sont répartis au 12 ème mais les encaissements demeurent incertains par défaut de recouvrement - Le FCTVA dont 70% peut être sollicité en début d exercice en vertu de la circulaire du Ministère de l Intérieur du 31/01/1983 et 30% par la suite (la ville n a jamais eu re- 20

21 cours à cette disposition). L encaissement intervient en moyenne au cours du dernier trimestre d où le choix de l inscrire en septembre. - La dotation globale d équipement (DGE) versée pour 50% au démarrage des travaux puis sur présentation de justificatifs. - Le produit des cessions d immobilisation réglé à la signature de l acte notarié au début de l année 2012 pour une somme de 3400M. Le solde de 300K est inscrit par défaut au mois décembre. En dépense - Le paiement des annuités de la dette d après l échéancier - Les charges à caractère général, les charges de personnel, les autres charges de gestion courantes et les charges exceptionnelles sont réparties en 12 ème après comparaison avec les moyennes statistiques et les lissages mensuels des exercices précédents - Les subventions d équilibre versées au Centre Communale d Action Social, à la caisse des écoles, à la Régie municipale des sports et à l office du tourisme sont dans un premier temps ventilées sur l année en fonction des besoins. Le diagnostic qui sera établi en fin d exercice sera l occasion de mesurer des tendances pour élaborer le plan de trésorerie du prochain exercice. Portée du plan de trésorerie Ce tableau n a pas vocation à rester au service financier. A la base de sa construction il été convenu de faire une restitution mensuelle au directeur général des services et au Maire. Cet outil leur permettra de faire des choix de gestion avec une meilleure estimation des conséquences sur la trésorerie. C est aussi l occasion pour l ensemble des services d être dans une dynamique de projet et de planification ce qui génère des changements de méthodes y compris dans la prévision budgétaire. PLAN DE TRESORERIE 1 ER SEMESTRE 2012 JANVIER FEVRIER MARS AVRIL MAI JUIN TRESORERIE DEBUT DE MOIS PRODUITS DES SERVICES DU DOMAINES AVANCES IMPOTS ORDURES MENAGERES ALLOCATIONS DE COMPENSATION DGF OCTROI DE MER CARBURANT

22 AUTRES RECETTES TOTAL RECETTES DE FONCTIONNEMENT TLE FCTVA PRODUIT DES CESSIONS D'IMMOBILISATIONS AUTRES RECETTES TOTAL RECETTES D'INVESTISSEMENT TOTAL RECETTES (A) CHARGES A CARACT. GENERALES CHARGES DE PERSONNEL AUTRES CHARGES DE GESTION COURANTE CHARGES FINANCIERES CHARGES EXCEPTIONNELLES TOTAL DEPENSES DE FONCTIONNEMENT ECOLE DE GUENETTE CTRE SOCIO CULTUREL BIBLIOTHEQUE DECHETTERIE 20 IMMO INCORP 21 IMMO CORP 23 IMMO EN COURS ECHEANCES D'EMPRUNT TOTAL DEPENSES D'INVESTISSEMENT TOTAL DEPENSES (B) EMPRUNTS LIGNE TRESORERIE SOLDE FIN DE MOIS

23 PLAN DE TRESORERIE 2 e SEMESTRE 2012 JUILLET AOÛT SEPTEMBRE OCTOBRE NOVEMBRE DÉCEMBRE TOTAL TRESORERIE DEBUT DE MOIS PRODUITS DES SERVICES DU DOMAINES AVANCES IMPOTS ORDURES MENAGERES ALLOCATIONS DE COMPENSATION DGF OCTROI DE MER CARBURANT AUTRES RECETTES TOTAL RECETTES DE FONCTIONNEMENT TLE FCTVA PRODUIT DES CESSIONS D'IMMOBILISATIONS AUTRES RECETTES TOTAL RECETTES D'INVESTISSEMENT TOTAL RECETTES (A) CHARGES A CARACT. GENERALES CHARGES DE PERSONNEL AUTRES CHARGES DE GESTION COURANTE CHARGES FINANCIERES CHARGES EXCEPTIONNELLES TOTAL DEPENSES DE FONCTIONNEMENT ECOLE DE GUENETTE CTRE SOCIO CULTUREL BIBLIOTHEQUE DECHETTERIE IMMO INCORPORELLES IMMO CORPORELLES IMMOBILISATONS EN COURS ECHEANCES D'EMPRUNT TOTAL DEPENSES D'INVESTISSEMENT TOTAL DEPENSES (B) EMPRUNTS LIGNE TRESORERIE SOLDE FIN DE MOIS La construction de ce plan de trésorerie soulève de nombreuses questions et conduit à mettre en œuvre d autres procédures de planification émanant des services de la ville afin d affiner la prévision. 23

24 - Le calendrier prévisionnel des engagements Tous les services opérationnels travaillent actuellement à un calendrier prévisionnel de leurs actions. Le service culturel et la régie des sports sur les manifestions et les services techniques sur un calendrier prévisionnel des travaux. Pour l instant le coût des manifestations est intégré dans les charges à caractère général. C est le calendrier des travaux qui ralentit l avancée du projet en raison du montant des décaissements que génèrent souvent les dépenses d investissement. A l initiative du Maire, une démarche est en cours pour réunir tous les 2 mois, l ensemble des directions concernées par la conduite de projets. Le but est d échanger des informations sur l avancée des études, des marchés et des mises en chantier. A charge pour le service financier d anticiper les besoins, de calibrer le financement et de suivre l encaissement des subventions à mesure que les justificatifs de dépenses lui parviennent. En 2011, les réalisations de la section d investissement se sont limitées à 40% du budget de 5853K. Le seul fond routier couvrait 1200K. Il est donc impératif de connaître l exécution prévisionnelle des dépenses d autant que cela conditionne le versement de subventions comme la DGE ou les subventions régionales. La marge de manœuvre est très limitée et parfois nulle pour la plupart des dépenses de fonctionnement et le remboursement des emprunts. C est dans la gestion du programme d investissements que l on peut dégager une marge et c est dans ces incertitudes que la gestion de trésorerie trouve sa justification. - La prise en compte des reports et des rattachements Il y a une continuité des flux à maintenir c est pourquoi les rattachements et les reports sont intégrer dans les recettes et dépenses diverses afin de permettre une meilleure lisibilité de l exécution budgétaire en cours. Les limites du processus Le tableau de bord doit tenir compte de la périodicité des versements des dotations et des avances sur impositions fiscales, ainsi que des protocoles conclus avec certains prestataires de service pour le paiement des marchés. L information sur la trésorerie peut être complétée par l étude des mouvements de trésorerie proprement dits en vue de préciser les périodes auxquelles la trésorerie fait défaut (ces informations n ont pas été transmises par le comptable sur les exercices précédents). Par ailleurs, le calendrier des travaux intégrant les études, la maîtrise d œuvre et les travaux proprement dits doit contenir des opérations techniquement prêtes à être lancées. Une tenue régulière du tableau de suivi est fondamentale puisque seuls les mouvements du compte de caisse sont reportés dans le plan de trésorerie. En ce début d exercice 2012, des problèmes de mise en réseau du tableau de suivi ont généré un important retard. La mise à jour des dépenses et recettes par poste conformément au plan de trésorerie n est effective qu à compter du mois de mars. Le plan présenté ci-dessus est un projet en cours de réalisation. 24

25 2.2 Les outils de gestion de la trésorerie Les crédits de trésorerie n ont pas vocation à financer l investissement et ne procurent aucune ressource budgétaire. Les collectivités locales peuvent ainsi faire face à des besoins passagers de liquidités sans qu il leur soit nécessaire de mobiliser par avance les emprunts budgétaires affectés au financement de l investissement (circulaire NOR/INT/89/0071/C du 22/2/89). Ce produit financier a donc pour seul objet, le financement de dépenses courantes de fonctionnement ou par extension, le préfinancement de travaux d investissement dans l attente du recours à l emprunt L ouverture d une ligne de crédits Le cadre juridique des crédits de trésorerie L ouverture de crédit est un droit de tirage permanent pour un montant plafond et une durée déterminés dans une convention passée entre la collectivité locale et un banquier. Son objet est de permettre à l emprunteur de financer ses besoins ponctuels de trésorerie. C est un concours financier à court terme dont la collectivité reconstitue le crédit en effectuant des remboursements de la ligne. La banque peut accepter un remboursement temporaire des fonds. La collectivité conserve le bénéfice de son contrat mais elle remet les fonds à disposition de la banque pendant une période plus ou moins longue. La collectivité ne paie pas d intérêts pendant la période où les fonds sont rendus à la banque. La décision de souscrire une ligne de crédit de trésorerie est du ressort de l assemblée délibérante de la commune. La délibération doit préciser qu elle autorise le maire à signer la convention d ouverture de crédit et à procéder sans autre délibération, aux demandes de versement des fonds et aux remboursements dans les conditions prévues par le contrat. Elle doit indiquer le plafond maximal de la ligne, la date de mise en place, la dénomination de la banque auprès de laquelle la convention est contractée, la durée de la convention et les conditions financières (index, marge, commission). Inscription des flux en compte de classe 5 La ligne de crédit de trésorerie ne relève pas du régime juridique et comptable des emprunts : les mouvements qu elle génère sont inscrits dans les comptes financiers de la classe 5. Par conséquent, le budget de la commune ne retrace pas les mouvements de la ligne qui sont enregistrés exclusivement dans le compte de gestion du comptable public. L information de l assemblée délibérante sur les flux annuels se fait par l ajout obligatoire d une annexe au budget primitif et au compte administratif de la collectivité. 25

26 Imputation des frais financiers et de commissions dans le budget de la commune Seuls les frais financiers et les intérêts doivent figurer au budget puis au compte administratif de la collectivité. Ils figurent au titre des charges financières en compte 661 " charges d intérêts " et font l objet d un mandat de paiement. Ligne de trésorerie et clôture budgétaire L utilisation d une ligne de trésorerie durant l année pour régler des dépenses courantes conduit à couvrir des dépenses budgétaires à l aide de ressources extrabudgétaires. Ainsi, le fait de ne couvrir que partiellement les dépenses budgétées par des recettes également prévues au budget, se traduit en fin d exercice par un fonds de roulement négatif ou déficit global de clôture. Bien que la réglementation en vigueur autorise un tel déficit (5% des recettes de fonctionnement), il peut être souhaitable d afficher un résultat de clôture positif ou proche de " 0 ". Il suffit alors de solder la ligne le 31/12 au moyen d un emprunt budgétaire. La pratique de la consolidation est en effet facilitée par de nouveaux produits financiers. Il en existe deux types : - les contrats dont l exécution se déroule en compte de classe 5, avec une consolidation en fin d exercice (compte de classe 16) conditionnée par l obtention d une délibération de l assemblée ; - les contrats dont le démarrage et le solde s effectuent en compte de classe 16, alors que leur déroulement (tirages et remboursements) s enregistre en compte de classe 5. Dans ce cas, la consolidation au 31/12 est automatique, sans délibération de l assemblée. En tout état de cause, la consolidation d une ouverture de crédit de trésorerie en emprunt long terme doit impérativement faire l objet d une délibération du conseil municipal. La dette «revolving» de la ville du Moule La ville du Moule dispose déjà d un emprunt assorti d options de tirages sur la ligne de trésorerie pour couvrir ses variations de fonds de roulement ou de trésorerie. Prévu pour une durée de 16 ans au taux de l Euribor 3 mois, il s amortit de manière linéaire pour un montant de 133 K par an. Ce contrat est totalement mobilisé mais il est possible de procéder à des remboursements temporaires. La ville dispose ainsi de la faculté de rembourser les fonds par anticipation et peut par la suite remobiliser ce prêt aux conditions de départ. L avantage de ce contrat est qu il n y a pas de pénalité de sortie et des économies de frais financiers peuvent être réalisées. Ce contrat, géré de manière plus dynamique, favoriserait la gestion pluriannuelle des investissements et une gestion fine du compte de caisse. En revanche, le contrat est remobilisé au 31/12/N, le remboursement temporaire doit s effectuer obligatoirement pour la totalité du montant du prêt pour une durée supérieure à 15 jours. Par ailleurs, les plafonds se réduisent annuellement au 15 septembre et 15 novembre N selon un amortissement constant. Néanmoins, il préférable d amortir le prêt au 31 décembre pour des raisons de simplicité de gestion et de suivi. Ce contrat est imputé sur le compte et les mouvements financiers sur le compte (opérations afférentes à l utilisation des emprunts assortis d une option de tirage sur ligne de trésorerie). 26

27 2.2.2 Excédents de trésorerie : le choix du remboursement anticipé de la dette Une collectivité locale peut avancer les échéances d emprunts existants c'est-à-dire, payer en janvier ou février les échéances de fin d année pour bénéficier de la minoration, ou décider de ne pas contracter de nouveaux emprunts, dans le but de réduire son encaisse au Trésor. Elle peut également procéder à un remboursement anticipé d emprunt. Celui-ci est financé par les disponibilités déposées au Trésor de façon à réduire à la fois l encours de ces fonds non productifs d intérêts et le niveau des emprunts long terme générateurs de frais financiers. Anticipant le produit de la vente d une immobilisation dont la valeur est de 3400K, les élus du Moule ont opté pour le remboursement de la ligne de trésorerie (intégralement mobilisée) lors du vote budget primitif Dans tous les cas, la dette doit être gérée de façon dynamique en fonction de la stratégie financière établie et la politique d investissement retenue. 27

28 PARTIE III. VERS UNE STRATEGIE FINANCIERE GLOBALE POUR OPTIMISER LA TRESORERIE Compte tenu de l analyse menée ci-dessus il ressort que la gestion active de la trésorerie ne se résume pas à un simple ajustement des besoins par une ligne de trésorerie. Il faut pouvoir envisager toutes les solutions qui permettront d augmenter le fonds de roulement et de contenir le besoin en fonds de roulement dans des limites supportables par la commune eu égard à ses charges et à ses recettes. 3.1 L optimisation des ressources communales Le rythme d évolution des dotations de l Etat actuellement proche de l inflation, contraint l ensemble des collectivités à rechercher des recettes supplémentaires Maîtriser, gérer et valoriser le patrimoine communal (recensement exhaustif et valorisation de l actif) La Direction Générale des Finances Publiques (DGFIP) peut accompagner la commune dans la mise en œuvre de sa politique patrimoniale. En principe, dans chaque département, France Domaine dispose d un service spécifiquement dédié à l accomplissement des missions domaniales. Ce service met son expertise en matière immobilière au service des communes mettant pour cela à disposition des éléments d appréciation objectifs de la valeur des biens et peut également accompagner les opérations d expropriation menées par la ville. Il est important d établir un état des lieux cohérent et exhaustif de l actif pour une meilleure maîtrise du foncier et du développement urbain. Or, Il y a encore des incertitudes, notamment, sur l origine de la propriété de certains biens communaux. Les biens sans maîtres appartenant désormais aux communes, il serait pertinent de définir une véritable stratégie de gestion pour privilégier le renforcement des actifs de la commune et donc de son fonds de roulement. Depuis 1989, la ville s est lancée dans un vaste programme de reconstruction après le passage du cyclone Hugo. Le programme de résorption de l habitat insalubre et le plan de régularisation foncière dans plusieurs quartiers de la ville ont permis de recenser nombre de parcelles «occupées» illégalement. Les parcelles ont très souvent été cédées au prix des domaines sans tenir compte des requalifications et des nouveaux services proposés dans la zone. On peut considérer que cela a généré une perte financière certaine dans la mesure où les valeurs de vente des biens étaient en deçà des prix du marché de l immobilier. Il est pourtant possible, en motivant la décision, de céder à des prix plus avantageux pour la commune. 28

29 Les services techniques de la ville suggèrent l exploitation des données cadastrales via un système d information géographiques (SIG) pour améliorer la connaissance du territoire, en mettant en relief les différents schémas d aménagement tels que le schéma d aménagement régionale (SAR), le plan locale d urbanisme (PLU) ou encore le plan d aménagement et de développement durable (PADD) qui contraignent la gestion du territoire communal Des moyens adaptés pour optimiser le recouvrement des recettes La recherche d optimisation de la trésorerie doit conduire la ville à étendre les moyens de paiement offerts aux usagers. Les données du comptable montrent une absence de paiement alternatif aux chèques et aux espèces. La mise en place de moyens électroniques de paiement sur place ou à distance permettrait de réduire dans le même temps les impayés. Il est cependant pertinent de se concentrer sur des services qui génèrent des flux significatifs. En effet, le Centre Socio Culturel Robert Loyson qui est à la fois le cinéma de la ville et la salle de spectacles d une capacité de 400 places, génère des recettes qui peuvent atteindre 7000 en une soirée. La billetterie n est pourtant pas équipée d un terminal de carte bancaire et les règlements se font uniquement en espèces ou par chèque. Même constat au Parc de loisirs de l Autre-bord, complexe qui regroupe à la fois la piscine municipale, l unité d hébergement et d autres activités de plein air ( beach-foot, beach-volley ). Lorsque la Régie des sports traite les réservations de séjours des comités d entreprises, des associations ou des particuliers elle doit pouvoir proposer le paiement à distance pour le versement des acomptes. La commune à depuis quelques années inséré une clause imposant le prélèvement automatique de mensualités dans la plupart des contrats de location, mais cette mesure n est pas encore généralisée. De façon plus marginale, les relations établies depuis plusieurs années avec les services instructeurs des partenaires de la ville, doivent être renforcées pour garantir le versement rapide des subventions une fois les dépenses justifiées. 3.2 La maîtrise des dépenses pour contenir le besoin de financement La mise en œuvre d une programmation pluriannuelle des investissements : réduire les «effets d aubaine» Depuis 2010, la ville du Moule travaille à réalisation de ce projet en s appuyant sur une analyse financière rétrospective et prospective qui permet aujourd hui de définir un volume de dépenses d investissement hors remboursement de dette de 6M. Il est convenu désormais de n inscrire au budget que les investissements prêts et les tranches seules dont l exécution porte sur l exercice en cours afin d éviter de gonfler le budget de trésorerie. 29

30 Améliorer le suivi des travaux et anticiper les surcoûts : la fiche projet Il n est pas rare que des aléas de chantier impactent le montant prévisionnel des travaux et génèrent de ce fait des dépassements de crédits budgétaires. Il existe toutefois des dépenses parfaitement prévisibles qu il convient d intégrer dès l élaboration du projet. Les révisions de prix, le mobilier de bureau et informatique, les équipements de restauration et les équipements de sécurité sont très souvent dissociés des plans de financement des travaux. Pourtant, lorsqu il s agit de la construction d une école ou d un gymnase le différentiel peut être important. C est pourquoi les futurs projets seront présentés sous la forme d une fiche projet issu de notre module PPI (annexe 5) La mise en œuvre d une gestion prévisionnelle stratégique en fonctionnement la gestion des comptes fournisseurs : maximiser les délais de paiement Plusieurs mesures sont étudiées pour ventiler les dépenses sur l ensemble de l exercice. Ainsi, pour le paiement des contingents obligatoires comme le SDIS, une demande est en cours pour autoriser des règlements mensuels ou trimestriels de la ville. Selon l accord trouvé, le plan de trésorerie sera ajusté. Afin de limiter le recours au préfinancement systématique sur les opérations d investissement confiées au mandataire, la commune réclame désormais la réduction des délais de présentation de mémoires de travaux et impose une somme maximum de 400K par mémoire. La Direction de la commande publique systématise les clauses d étalement de paiement dans les marchés publics de service comme les assurances ou pour les marchés de travaux. la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : des opportunités à saisir En 2010, les charges de personnel représentaient près de 70% des dépenses réelles de fonctionnement soit en moyenne 1,3M de décaissement par mois. Toutes les mesures visant à maîtriser ces dépenses peuvent avoir un impact significatif sur les besoins de financement. Les 16 départs à la retraite prévus entre 2012 et 2014 concernent des agents de catégorie C dont le salaire moyen s élève à brut annuel. Il y a donc un gisement d économies de en jeu et des choix d organisation à opérer. Les ressources humaines privilégient actuellement, le renforcement de l encadrement, la formation, le redéploiement ou la privatisation de missions de service public que la ville ne parvient plus à assumer du fait des évolutions technologiques (gestion de l éclairage public) ou de la gestion du matériel (collecte des ordures ménagères).toutes ces orientations sont à intégrer dans une stratégie financière et organisationnelle globale. C est d ailleurs une manière d enrichir l aide décisionnelle à porter aux élus. L émergence de la gestion prévisionnelle des ressources humaines est une voie de progrès à condition que les élus soient suffisamment sensibilisés aux enjeux. 30

31 CONCLUSION L année 2010, marque le début d une nouvelle approche des finances communales. Après avoir épuisé son fonds de roulement, le recours systématique à l endettement ne pouvait être la seule réponse pour couvrir les besoins de financement. Aussi, La ville du Moule s est dotée de moyens humains et matériels pour pouvoir mettre en place une véritable prospective financière par le biais de sa programmation pluriannuelle des investissements et un plan de trésorerie en devenir. Progressivement se met en place une véritable stratégie n incluant l emprunt qu en ultime recours. La décision de ne pas contracter d emprunt en 2010 pour amorcer le désendettement a été salutaire. Il convient de constater que l ensemble des leviers dont dispose le maire, notamment la fiscalité n avait pas été pris en compte depuis 1989 pourtant le produit fiscal de la ville (en /hab) est largement inférieur à la moyenne de la strate (336 contre 471 ) soit -29%. Il est encore temps de mettre en place une stratégie financière globale et prospective. En attendant la création d une banque de financement dédiée aux collectivités locales, les premiers effets de Bâle 3 se font ressentir. Cette réglementation qui renforce les ratios prudentiels imposés aux établissements bancaires introduit en effet de nouveaux indicateurs sur la gestion à court ou moyen terme des liquidités, augmentant par ce biais le niveau de fonds propres nécessaires pour distribuer du crédit. Ces nouveaux ratios pénalisent l activité de financement des collectivités locales grandes consommatrices de liquidités sur le long terme. La commune risque de devoir réduire la durée de ses emprunts et probablement s orienter vers des partenariats publics privés ou des délégations de service public pour répondre aux besoins de sa population. La gestion active de la trésorerie devra désormais être considérée comme un véritable outil d aide à la décision. C est avec cette ambition que se poursuit la mise en place de ce projet au sein de l administration communale. 31

32 Références documentaires Annexe 1 : Evolution des recettes et dépenses réelles de fonctionnement de 2006 à 2010 DEPENSES REELLES DE FONCTIONNEMENT Charges à caractère générales 012-Charges de personnel 65-Autres charges de gestion courante Dont subventions de fonctionnement 66-Charges financières dont Intérêts de la dette 67-Charges exceptionnelles / Moyenne annuelle 10/ ,3% 1,6% ,4% -1,8% ,0% 2,3% ,5% -2,6% ,5% -4,7% ,0% 4,0% ,0% 6,8% ,7% 18,0% RECETTES REELLES DE FONCTIONNEMENT Produits des services, domaines, ventes 73-Impôts & taxes dont impositions directes dont TEOM 603 dont octroi de mer et taxe sur les carburants dont produit des droits de mutations 74-Dotations&subventions dont DGF 75-Autres produits de gestion courante 76-Produits financiers 77-Produits exceptionnelles ,8% 1,3% ,5% -7,3% ,6% 1,6% ,9% 4,5% ,8% 5,9% ,9% -0,2% ,5% 7,4% ,1% 2,9% ,8% 1,4% % -60,2% % Annexe 2 : Evolution de la structures des dépenses de 2006 à

33 Annexe 3 : Evolution de la structure des recettes de 2006 à 2010 Annexe 4 Eléments de fiscalité (en euros par habitant) produit des impôts locaux Moyenne de la strate 2010 Potentiel fiscal TH TFB TFNB TP OU CFE Sources documentaires Budget des communes gestion et comptabilité 2011 Roland Brolles /Bernadette Straub - Berger Levrault La comptabilité des communes 2010 Les indispensables Marie-Thérèse Bidart Jean-Christophe Moraud - Berger Levrault L analyse financière d une collectivité locale Michel KLOPFER Mémento guide financier ressources des collectivités locales Dexia éditions Support de formation FININDEV analyse du bilan 33