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1 OPERATIONS MANAGEMENT

2 RIRL 00 - Bordeaux Septeber 30t & Otober st, 00 RIRL 00 Te 8t International Conferene on Loistis and SCM Resear BEM Bordeaux Manaeent Sool Septeber 9, 30 and Otober st 00 La estion de l inertitude dans une aîne loistique intérée de type «foreast-driven» : une étude de as dans le seteur de l inforatique Saloée Ruel Groupe Sup de Co La Roelle - CERAG UMR 580, Résué De nobreuses entreprises industrielles aètent leurs oposants et produisent sur la base de prévisions alors que l environneent éonoique est inertain. La question de la léitiité de e odèle se pose puisqu il paraît danereux de vouloir ontinuer à poursuivre l exerie de prévision alors que la deande est devenue iprévisible. L ypotèse entrale de et artile est : «les entreprises de odèle foreast-driven ont proédé à des aneents ajeurs dans leur façon de prévoir et de planifier la deande depuis le début de la rise finanière et des inertitudes que elle-i a apporté». Cette étude aura pour but de ontrer oent l entreprise essaie de s adapter fae aux nouvelles inertitudes et de s interroer sur les aneents dans les étodes de travail. Il sera ontré que la estion des ressoures uaines ouplée à des profondes utations de struturation de la supply ain devront se substituer aux outils de planifiation afin de pouvoir assurer la pérennité de l entreprise au travers de la rise éonoique. Mots lés: Crise, Planifiation, Supply Cain Desin, Aile, Supply Cain Manaeent

3 RIRL 00 - Bordeaux Septeber 30t & Otober st, 00 INTRODUCTION Alors que la rise éonoique ane drastiqueent le paysae des entreprises du seteur inforatique, il s ait de s interroer si et oent les outils de planifiation de la deande évoluent afin de érer es nouvelles flutuations. Dans e seteur où aats et prodution sont lareent onduits par la prévision de la deande (odèle foreast-driven ), la justesse des prévisions et l utilisation de perforants proiiels de planifiation sont indispensables. Alors que la rise éonoique seble durable et struturante, est-e que les entreprises du seteur de l inforatique revoient entièreent leur proessus de planifiation afin de ieux s adapter à et environneent éonoique ouvant et inertain? Est-e la seule solution afin de ieux érer les inertitudes? Cet artile, basé sur une entreprise qui sera noée AB, aura pour but d observer les pratiques en teres de planifiation dans l entreprise et de s interroer sur les éventuels aneents profonds dans les étodes de travail, voir dans la struture de la aîne loistique intérée. Il ontribuera à la littérature aadéique de deux façons : il explique oent une entreprise adapte un odèle téorique de planifiation de la deande à trois niveaux (stratéique, tatique, opérationnel) afin d obtenir des inforations plus justes ; puis il apporte un exeple epirique des liites des outils de planifiation pour aîtriser l inertitude ; enfin il dérit la solution utilisée par l entreprise afin de ieux aîtriser les inertitudes et de arantir sa pérennité dans e ontexte de rise éonoique. L artile et en exerue la néessite de oisir la eilleure stratéie de supply ain afin de arantir la pérennité de l entreprise dans un environneent inertain. / MODELES THEORIQUES ET GESTION DE L INCERTITUDE DANS LES SUPPLY CHAINS Le seteur de l inforatique est aratérisé oe un seteur typique de prodution de asse ave peu de possibilités de ustoisation du produit final. Ce systèe de flux poussé est noé foreast-driven et a pour aratéristique une forte effiiene ais une ertaine riidité../ Les différents odèles de supply ains : foreast-driven vs. ustoer-order-driven Dans le seteur de l inforatique, oe dans bien d autres seteurs industriels, il existe souvent un éloineent éorapique entre les lieux de prodution et les arés où seront vendus les produits finaux. Cette onstatation epirique iplique un anque de visibilité de la deande en aont de la supply ain, invisibilité qui déae une notion d inertitude. Il est don ipossible de produire ou d aeter sur la base d un sinal de la deande réelle (telle une oande), il s ait au ontraire de se

4 RIRL 00 - Bordeaux Septeber 30t & Otober st, 00 baser sur une planifiation de la deande. Si l on onsidère les différentes stratéies de supply ains en Fiure, il s ait des supply ains ayant un point de déouplae (stokoldin deouplin point) le plus en aval de la supply ain : Sipt to stok ou enore Make to stok. Ces supply ains seront onsidérées sous le tere de «foreast-driven supply ains», ou aînes loistiques onduites par les prévisions et la planifiation de la deande. Fiure. Les points de déouplae en fontion des stratéies industrielles (Hoekstra et Roe, 99) Le point de déouplae sépare la aîne en deux parties : elle qui s intéresse à la satisfation direte de lient final de elle qui n est onduite que par la planifiation de la deande (Hoekstra and Roe, 99). Le point de déouplae est l endroit dans la aîne loistique où la deande réelle pénètre afin de différenier e qui dans la aîne est direteent tiré par le lient final («pull») de e qui est poussé par l aont («pus») (Aitken et al., 00). Selon Cristoper (000), à l aont de e point de déouplae la aîne est «lean» par nature, tandis qu au-delà de e point, vers l aval, la aîne devient «aile». C est le onept de différeniation retardée, éaleent noé «postponeent». L aont du point de déouplae est don la partie «foreast-driven». Caratérisée oe un systèe pus, la prodution foreast-driven est très effiiente ais est un systèe plutôt riide qui utilise des données istoriques ainsi que des projetions afin de réer les plans de prodution (Holwe and Pil, 004). A ontrario, les aînes loistiques dans lesquelles la ajeure partie des opérations seront onduites par la deande réelle du lient (Asseble to order, Make to order et Buy to order, voir Fiure ) seront noées ustoer-order-driven supply ains. Ces aînes sont aratérisées par la prise en opte de la deande réelle afin de fabriquer le bon produit, dans les bonnes quantités, dans un délai aeptable, en évitant les stoks autant que possible. Les quantités à produire ne sont déterinées qu à la réeption du sinal de la deande e qui peret de réduire onsidérableent l inertitude de la deande. Les onepts de Kanban, Juste-A-Teps, Tie-Based Manufaturin, ou enore plus énéraleent les 3

5 RIRL 00 - Bordeaux Septeber 30t & Otober st, 00 onepts de prodution Lean renfore ette tendane pour la prodution en ustoer-order-driven (Zapfel, 998). Ii un paradoxe éere. Le point de déouplae se situe au oent où la prodution passe de foreastdriven, soit «pus», à deand-driven (ou ustoer-order-driven), soit «pull». Selon, Zapfel (998), les pratiques Lean renforent le besoin de travailler en deand-driven, or, selon Cristoper (005), les pratiques Lean sont utilisées plutôt pour la partie foreast-driven de la aîne loistique et seblent être opposées aux pratiques ailes plus en aval (voir Fiure ). Fiure. Le point de déouplae (Cristoper, 005)./ Gestion de l inertitude et struturation des supply ains Plusieurs ereurs ont disuté du problèe des inertitudes dans la façon de struturer une supply ain. Tout d abord, Fiser en 997 forula les inertitudes onernant la deande, puis d autres ereurs oe Lee (00) notaent sont venus opléter ses travaux en ajoutant d autres types d inertitudes. Les inertitudes auxquelles les ereurs font référene onernent l environneent des entreprises et des oranisations et peuvent être noées «environental unertainties». Elles sont basées sur des «fateurs externes, telle que la quantité d inforation disponible sur l environneent, et les fateurs internes à l entreprise, telle que la struture de son oranisation» (Kraer, 004). Le preier odèle est elui de Fiser (997). Celui-i a déontré que suivant le type de produit que l entreprise souaite vendre, il est diffiile de réolter des inforations. En effet, pour Fiser, tout produit peut être atéorisé de «innovant» ou «fontionnel». Les produits fontionnels ont une deande plus prévisible, et don une faible inertitude ; plus le produit est innovant, plus il est diffiile d évaluer la deande et don plus l inertitude de l environneent est iportante. Deux fateurs lés d inertitude ont été forulés par Lee (00), ils onernent l inertitude quant à la deande du produit et l inertitude en atière d approvisionneent. Il propose ainsi un anevas représentant les différentes inertitudes environneentales au sein des aines d approvisionneent des entreprises, lorsque es dernières erent à élaborer la eilleure stratéie pour leur supply ain. Le type de supply ain à ettre en plae dépend du ouplae entre inertitude de la deande et inertitude de l approvisionneent : 4

6 RIRL 00 - Bordeaux Septeber 30t & Otober st, 00 Faible inertitude pour la deande et faible inertitude pour l approvisionneent : une supply ain effiiente est reoandée : iniiser les oûts et rendre les aînes loistiques les plus rentables possible. Haute inertitude pour la deande et faible inertitude pour l approvisionneent : ettre en plae une supply ain réative ; Faible inertitude pour la deande et aute inertitude pour l approvisionneent : le odèle «évitant le risque» («risk-edin») est préonisé ; Haute inertitude pour la deande et aute inertitude pour l approvisionneent : la supply ain doit être Aile puisque l environneent est très instable : les entreprises doivent répondre à la deande volatile des onsoateurs, et faire fae en êe teps aux problèes d approvisionneent des atières preières ou des oposants. Copra et Meindl (00) ont illustré e onept d inertitude en prenant oe exeple l industrie inforatique. Ils ont expliqué que pour les nouveaux oposants les rendeents de qualité du proessus de fabriation ont tendane à être bas et les pannes fréquentes, ipliquant des diffiultés à livrer selon un alendrier bien défini et entrainant don pour les fabriants d ordinateurs une aute inertitude en teres d approvisionneent. Plus la tenoloie de prodution devient ature, et que les rendeents s aéliorent, plus les fabriants sont apables de fournir des produits de qualité tout en respetant les délais, réduisant ainsi l inertitude en atière d approvisionneent. Cependant, les yles de vie des oposants en inforatique sont très ourts, puisque l innovation iplique un renouvelleent perpétuel des tenoloies. Ainsi l inertitude de l approvisionneent dans le seteur de l inforatique est iportante. Ce seteur déplore éaleent une deande qui est de plus en plus volatile. Si la deande est inertaine et que l approvisionneent peut présenter des diffiultés, alors il est léitie de penser que les supply ain foreast-driven devraient avoir une diffiulté arue à répondre aux nouvelles deandes rapideent. Dorénavant, tout oe dans le seteur autoobile, il s ait d initier les opérations de l entreprise par les oandes des lients (ustoer-order-driven) et non pas par les prévisions (Holwe et al., 005; Pine, 999). Une prodution ustoer-order-driven est quant à elle aratérisée par un systèe de flux de atériaux, de produits et d inforations tirés par le lient final, deandant ainsi une forte réativité de l entreprise (Zapfel, 998). Bien que e aneent de odèle de prodution seble inévitable à tere, il subsiste des barrières oblieant les entreprises du seteur inforatique à travailler sur la base de prévisions. En effet, elles-i aètent des oposants, déloalisent ou enore sous-traitent des opérations de prodution dans des pays lointains pour des raisons éonoiques, ais aussi pour des opétenes tenoloiques : la plupart des fournisseurs des oposants stratéiques d un ordinateur (proesseur, arte ère, éoires, et.) se 5

7 RIRL 00 - Bordeaux Septeber 30t & Otober st, 00 situent dans les pays asiatiques. Ces pays ne orrespondent que rareent aux arés où les produits seront ensuite proposés. Bien que des reeres questionnent la viabilité des approes foreast-driven dans le seteur de l autoobile (Holwe et Miezyk, 003), il existe atuelleent peu de reeres sur e tèe pour le seteur inforatique, ais notons tout de êe le travail de reere de Cristoper et Towill (000) sur la iration de la stratéie «lean et fontionnelle» à la stratéie «aile et ustoisée» pour l industrie des ordinateurs personnels. Inertitudes environneentales et planifiation Il s ait pour l entreprise travaillant ave une approe foreast-driven dans un onde inertain de rendre ses prévisions et sa planifiation les plus justes possibles. Le travers des réessions est qu il est toujours diffiile pour une entreprise de prévoir à quel oent et de quelle quantité son ativité va se réduire. En déoule de fortes inertitudes pour les planifiateurs («business planners») qui voient leur tâe se oplexifier : les bases prévisionnelles qui leur avaient été ouniquées ne sont plus fiables. Ceux-i ne peuvent plus se perettre d aepter un odèle téorique de planifiation de la deande intérant qu au niveau stratéique des données sur le aré et les délinant sipleent sur les niveaux tatiques et opérationnels de planifiation (odèle PIC-PDP-CBN ). Elles se doivent don de réer des odèles évolués de planifiation prenant ieux en opte la deande réelle dans l espoir de ieux répondre à ette deande en évitant les ruptures de stok ou les surplus. C est de la préision dans la planifiation et de la punaité des business planners à obtenir un sinal de la deande plus fiable que les entreprises d un seteur aussi opétitif que elui de l inforatique peuvent arantir leur pérennité. La aîtrise de l inertitude est une notion en relation direte ave la volatilité du aré. Si le aré est reonnu oe étant de plus en plus volatile depuis les années 970 ave le passae de l éonoie de prodution à l éonoie de aré, en teps de rise les effets de ette inertitude sont arus. Traditionnelleent, le pilier de la aîtrise de l inertitude était la estion des stoks de séurité se alulant râe à la loi de Poisson. Ces dernières années, e pilier a proressiveent été supplanté par trois autres perettant, en plus de aîtriser les inertitudes, d aéliorer les prévisions à la base. Ceux-i sont : l inforation, la ouniation et la ollaboration dans la supply ain (Spalanzani et Evrard Sauel, 007). Ce besoin aru d inforation existe éaleent pour liiter le «Bullwip effet» (Lee et al., 997) ou effet oup de fouet observé par Forrester (96). / PROBLEMATIQUE ET METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE PIC-PDP-CBN : Plan Industriel et Coerial Prorae Direteur de Prodution Calul des Besoins Nets 6

8 RIRL 00 - Bordeaux Septeber 30t & Otober st, 00 Cet artile propose de ontrer quelles odifiations la rise éonoique atuelle a enendré dans la façon de planifier la deande et de travailler. L ypotèse loique est la suivante : les odifiations doivent être profondes dans la esure où les entreprises du seteur inforatique passent d un ode de planifiation assez siple supporté par un séa prévisionnel ave tendane (auentation de la deande onstante) à une situation où les baisses de la deande sont diffiileent prévisibles et que don les inforations onernant les deandes prévisionnelles entrées dans les proiiels de planifiation sont partiulièreent fausses. Etudier AB est pertinent dans la esure où l entreprise est un des plus ros ateurs du seteur de l inforatique et que ses proessus en teres de anaeent de la aîne loistique sont reonnus oe étant innovants et ont d ailleurs été dérits sous divers anles lors de plusieurs travaux de reeres préliinaires. Cet artile est exploratoire par nature. Dans la esure où la littérature onernant la perforane de la ollaboration au sein d une supply ain en teps de rise éonoique est inexistante, l étude sur le terrain est onsidérée oe étant la plus appropriée ar elle pourra ainsi ontribuer à la littérature au travers des observations des pénoènes oplexes effetuées sur le terrain (Stuart et al., 00). L artile se base sur une étude onorapique effetuée dans une entreprise ultinationale du seteur de l inforatique. Celle-i travaille ave un proessus iportant de prévisions des ventes débouant sur plusieurs niveaux de planifiation. Ledit proessus est supporté par une struture forteent développée de systèes d inforation et d outils ollaboratifs de type ERP (Entreprise Resoures Plannin), APS (Advaned Plannin Syste), ou enore GPA (Gestion Partaée des Approvisionneents) par le biais d aords de SMI (Supplier Manaed Inventory). L entreprise étudiée apportera des éléents de réflexion intéressants puisqu elle fait partie des plus rands ateurs ondiaux du seteur de l inforatique et qu elle déploie des proessus de SCM avané. L entreprise sera noée «AB» dans et artile et les données identifiant l entreprise seront odifiées afin de préserver la onfidentialité. Cependant, les inforations apportées dans l artile seront suffisantes pour tirer des onlusions. L artile expliquera quelles ations l entreprise AB est ontrainte de ettre en œuvre afin de arantir sa pérennité. Coent une entreprise à la supply ain ature, ayant forteent intéré des prinipes ollaboratifs, peut-elle enore aéliorer sa aîtrise de l inertitude? Est-e que le SCM, dans une entreprise appliquant le onept de façon ature, peut aîtriser toutes les turbulenes finanières rapideent? Dans l entreprise étudiée, la réponse seble être néative si l on onsidère les ations prises sur le ourt tere (rédution de la asse salariale), ais les déisions stratéiques en tere de aneents dans la supply ain ontrent que la estion de la aîne loistique intérée est aujourd ui onsidérée oe un des odes de anaeent les plus effiaes pour l entreprise à lon tere. 7

9 RIRL 00 - Bordeaux Septeber 30t & Otober st, 00 Le travail de reere a été oranisé en plusieurs étapes. La preière étape du proessus a peris de définir les objetifs de la reere, onstruire les questions lés et faire l état de la littérature. L étape suivante était le rassebleent d un rand nobre d inforations sur l entreprise et sur le sujet de reere. Dans la esure où l objet de l étude est exploratoire, nous avons identifié des tèes intérés dans des entretiens sei-diretifs. Le uide d entretien n a pas été testé auprès d un roupe pilote dans l entreprise ar l étude est une onorapie, il ne s aissait pas de nuire à la spontanéité des répondants. La troisièe étape a onsisté à olleter et à valider les données. Pour e faire, 3 entretiens sei-diretifs ont été onduits et des douents de type fie de proessus ou feuille de tableur ont été analysés. Ces entretiens ont été enés auprès de personnes aenées à travailler sur les proessus de planifiation, qu ils soient tatiques ou opérationnels. Ainsi, les servies «opérations» (reroupant les aats et le supply ain anaeent), arketin, finane et business développeent ont été onsultés dans ette étude. Les étodes qualitatives (oe les entretiens) sont les plus appropriées pur ieux oprendre un ontexte tandis que les étodes quantitatives (oe l étude de douents) peuvent fournir des preuves tanibles afin de énéraliser les aspets déelés lors des entretiens (Fretlin et Sarp, 997). Une approe par le élane de plusieurs étodes aroît à la fois la validité et fiabilité des données d évaluation (Stuart et al., 00 ; Eisenardt, 989). Enfin la dernière étape a peris d analyser les inforations réoltées et de tirer des preières onlusions à ette étude exploratoire. 3/ ANALYSE DU CAS AB 3./ Struture lobale Il existe ez AB un iportant proessus de prévision des ventes justifié par le odèle foreast-driven : les produits sont fabriqués par des ODM (Oriinal Desin Manufaturers) sur la base des prévisions ; l aat des oposants se fait sur la base de prévisions de vente afin de bénéfiier d éonoies d éelle et d un poids de néoiation fort (êe en aont des oandes pour les produits en Build-To-Order). L entreprise déline ensuite plusieurs plans ibriqués reflétant des études qualitatives et quantitatives de prévisions de la deande faites en aont. Les données de es études sont ixées selon les ritères propres à l entreprise afin d atteindre le niveau de prévision retenu. L entreprise utilise plus partiulièreent la étode basée sur le jueent en raison des spéifiités du aré rand publi (yle de vie des produits ourt, tenoloies innovantes et deande relativeent iprévisible). Elle tire éaleent partie des données istoriques qu elle réolte, puis les intère dans les différents plans. Il existe plusieurs types de planifiation : elles qui préisent les prévisions en tere de iffres d affaires, ares et prix oyen unitaire, et elles qui indiquent les volues de produits qui seront vendus. (voir fiure 3) 8

10 RIRL 00 - Bordeaux Septeber 30t & Otober st, 00 Fiure 3. Ibriation des plans Il existe deux plans finaniers, le preier sera ii noé «Business Plan», qui est une fore de plan stratéique à lon tere (trois ans) et qui donne lieu à une version plus tatique que l on appellera «Plan finanier». Celui-i est un plan d objetifs pureent finaniers révisé tous les six ois. Puis, le «Plan Opérationnel» est un plan qui est à la fois issu des prévisions de type «Botto Up» et «Top Down», et enfin le Plan de «Prévisions lon tere» (PLT) déline en besoin de oposants les données indiquées dans le Plan Opérationnel. Le Plan finanier Ce plan est établi pour une année et révisé au seond triestre. Cette révision onerne les parties «iffre d affaires», «volue» et «are». L élaboration du plan se fait en inq étapes :. Un roupe ultifontionnel de anaers se réunit afin de disuter de l environneent des affaires.. Ce roupe ounique aux instanes dirieantes un plan qui est énéraleent réaliste. A l issue de l étude de e plan, le anaeent revient le plus souvent vers l équipe en deandant que elui-i soit révisé et soit plus aressif (afin d atteindre les objetifs visés au niveau ondial). 3. Ce nouveau plan est envoyé aux équipes oeriales qui obtiennent ainsi leurs objetifs de vente par pays. 4. Les équipes oeriales reardent de quelle anière elles peuvent rendre les objetifs réalisables et déterinent ainsi les volues pour aque type de produits qu elles devront vendre. Elles éettent un avis sur le plan qui est envoyé au roupe ultifontionnel qui réé le plan finanier. 5. Grâe à l avis des oeriaux, le roupe réalise un plan onsolidé. L avis des oeriaux à l étape 4 n influene pas les paraètres «iffre d affaires» et «are» à atteindre du plan finanier. Les oeriaux n ont pas d autre oix que de prendre les objetifs et d essayer de les atteindre. Le Plan Opérationnel Botto Up : «reontée» des inforations données par les équipes de vente Top Down : «desente» des indiations du anaeent 9

11 RIRL 00 - Bordeaux Septeber 30t & Otober st, 00 Il déterine les prévisions des volues des ventes et est oparé ave les prévisions de revenus et de ares données par le plan finanier. Il n existe don pas un lien «Top down» entre es deux plans. Le plan opérationnel est réalisé ensuelleent sur la base d une onertation au sein d une équipe ultifontionnelle : des ebres du arketin, des finanes, du business développeent (ou anaeent oerial) et de la loistique opérationnelle. Ceux-i revoient l istorique des ventes de l entreprise ais aussi deux types d études de aré fournies par des onsultants : un preier abinet infore du «sellin» et donne une étude sur les parts de aré en tere de volue ; le seond donne des inforations onernant le «sellout» : les sorties aasins. Les inforations de «sellin» sont les plus étudiées. En effet, le abinet infore à la fois de l istorique des transferts de volues ais donne éaleent des prévisions pour le futur. Le abinet fournit ainsi le séa de la tendane, puis AB utilise ses données propres pour déteriner la saisonnalité à appliquer à la tendane. AB préfère ependant arder un esprit ritique vis-à-vis des études de aré aetées notaent dans un ontexte de rise : les abinets sont plutôt prudents et fournissent plusieurs sénarios. AB doit don retravailler les prévisions données selon le sénario paraissant le plus pertinent. Par ailleurs, lors du proessus d élaboration du plan opérationnel, les données venant des équipes oeriales basées dans les différents pays reontent selon un prinipe de Botto Up. Ces équipes oeriales inforent la fontion «Business développeent» de l entreprise de la santé des différents arés e qui onstitue un exellent opléent d inforations. Puis la loistique opérationnelle, en are de l approvisionneent et du anaeent des fournisseurs, infore des ontraintes de apaité de prodution des ODM, perettant d adapter le plan opérationnel. Enfin, le but est que les prévisions du plan opérationnel soient alinées aux objetifs donnés par le plan finanier. Ainsi, dans le plan opérationnel il est possible de jouer sur les volues indiqués sur les différents produits, sur les prix de vente ou enore sur les ares, afin que le volue total prévu atteine le niveau de revenus et de ares deandé par le plan finanier. (voir fiure 4) Fiure 4. Proessus ensuel d élaboration du Plan Opérationnel «Sellin» : Les transferts de volue entre les onstruteurs de PC et les distributeurs «Sellout» : Les transferts de volue entre les aasins et les lients finaux 0

12 RIRL 00 - Bordeaux Septeber 30t & Otober st, 00 Il n y a don pas de proessus Top Down entre es deux preiers plans. Le plan opérationnel ere à être en pase ave le plan finanier. La dernière étape du proessus d élaboration du plan opérationnel est par ailleurs la validation (ou non validation) de e dernier vis-à-vis des objetifs donnés par le plan finanier. Si non validation, alors le plan opérationnel devra être révisé ou alors le anaeent devra prendre la déision d aepter un plan opérationnel n atteinant pas les objetifs du plan finanier. Le plan des prévisions lon tere (PLT) Ce troisièe plan est une délinaison des volues donnés par le plan opérationnel sur les différents produits en besoins en oposants. L exeple du PLT pour les unités entrales est intéressant ar e produit oporte de nobreux oposants. Le plan est fait dans le but de le ouniquer aux fournisseurs (les ODM) et à la aison ère de AB afin qu ils aient les inforations de planifiation des besoins de atières et ainsi onnaître plus préiséent les besoins en apaités. Le PLT va don servir à onnaître la apaité lobale donnée à aque ODM fournisseur d un type de oposant et à préparer les aats, de anière entralisée à la aison ère, des oposants néessaires à la réalisation des prévisions lobales de toutes les réions. Le plan opérationnel et le PLT sont vraient des plans ibriqués dans le sens où l un déoule de l autre, ais aussi pare que la fenêtre teporelle qu ils traitent est presque identique. Les autres plans : le ourt tere Le Weekly plan : le plan opérationnel ebdoadaire Lors de l élaboration de e plan pour aque type de produits, l entreprise entre dans un proessus ourt tere qui s éloine don du proessus de prévisions. En effet, les équipes opérationnelles travaillent ii sur la façon d ajuster les apaités de prodution des fournisseurs vis-à-vis des deandes données par les responsables oeriaux de aque pays. Cette planifiation se fait par le biais d un Advaned Plannin Syste (APS) reffé sur un Entreprise Resoure Plannin (ERP). Ces plans opérationnels sont

13 RIRL 00 - Bordeaux Septeber 30t & Otober st, 00 ouniqués aux différents ODM afin de les renseiner sur les quantités à livrer pour aque onfiuration de produit (noée SKU : Stok Keepin Unit) aux dates voulues. Les Weekly plans donnent les volues par SKU alors que le PLT donne les volues par oposants indépendaent des SKU. Il y a ii une différene de étode d analyse qui iplique ainsi qu un autre type de plan soit réé afin de faire le lien entre le PLT et les Weekly plans. Le CM : Confiuration Matrix C est est un fiier représentant une étape qui peret d ibriquer les inforations SKU des Weekly plans et les inforations sur les oposants dans le PLT. Ce proessus interédiaire a pour but d ajuster le PLT par rapport aux inforations de la deande réelle données dans le plan opérationnel. En effet, les prévisions du PLT étant réalisées plus de trois ois avant la réalité, il existe des différenes observées entre les prévisions et ette réalité, d où l intérêt de proéder à un réajusteent ontinuel des prévisions et des plans qui seront ouniqués aux fournisseurs. Le proessus du CM s effetue en deux teps : tout d abord, le CM diffuse ebdoadaireent les inforations des répartitions des oposants, puis il y a une pase de vérifiation et de réajusteent des données du PLT. Ce fiier oporte des atries de onfiuration des oposants ventilés par ODM et par âssis d unité entrale. Il donne toutes les onfiurations pour les trois ois à venir. Les inforations données dans le CM viennent direteent du PLT selon un proessus Top Down, et ontiennent par exeple les oeffiients d utilisation des oposants. Le fiier CM peret, avant êe que le Weekly plan soit réé par les planifiateurs, d indiquer les tenoloies oisies pour aque type de oposants afin de préparer les oandes de atières notaent pour les produits ayant un délai d approvisionneent lon. Grâe à e fiier, les ODM ettent à jour les noenlatures qui onstitueront leur MRP. Le fiier ne donne pas les volues ependant, eux-i sont ouniqués par le biais du plan opérationnel ebdoadaire (Weekly plan). Ainsi, les Confiuration Matrix donnent un niveau de prévision enore plus préis, se rapproant forteent de e que sera la deande, râe à un ajusteent «à la dernière inute». C est une étode effiae d absorption de l inertitude. 3./ Coparaison du odèle de planifiation utilisé ez AB ave le odèle téorique Le odèle téorique et abituel de type PIC-PDP-CBN iplique des rapports Top Down entre les différents niveaux de planifiation. Cependant, dans le odèle d AB, il est onsidéré qu il n y a pas que l inforation éanant du plan préédent qui est pertinente. (voir fiure 5)

14 RIRL 00 - Bordeaux Septeber 30t & Otober st, 00 Fiure 5. Coparaison des différents niveaux de planifiation entre le odèle téorique abituel et le proessus de planifiation ez AB On observe que le odèle utilisé par AB est bien plus oplexe que le odèle abituel, notaent par un nobre de plan plus iportant. La différene ajeure reste ependant ette double-entrée des données du aré dans le proessus de planifiation par rapport au odèle téorique. Evideent le odèle téorique puise des inforations sur le aré, ais est avant tout au niveau stratéique ; ensuite les données déoulent du plan stratéique (PIC) vers les autres plans (PDP, CBN). Cez AB, pour l élaboration du business plan et du plan finanier les données du aré sont onsidérées, ais elles le sont de nouveau pour l élaboration du plan opérationnel (qui orrespond en réalité, et par oparaison aux objetifs d un PDP, à un niveau tatique). Les données onernant le aré sont de nouveau analysées sous un anle différent pour la odifiation du PLT par le biais du CM. Il est possible ainsi de s approer au ieux de la deande réelle ave une réatualisation des données du aré réulière au fur et à esure que la preière date d expédition de aque produit s approe. 4/ RESULTATS ET DISCUSSION L ypotèse de et artile est la suivante : les entreprises de odèle foreast-driven ont proédé à des aneents ajeurs dans leur façon de planifier la deande depuis le début de la rise finanière et des inertitudes que elle-i a apporté. En effet, il seble loique que les entreprises ne travaillant que sur la base de prévisions aient dû proéder à des odifiations de leurs proessus de planifiation afin d appréender au ieux la rise et d en sortir dans une situation finanière orrete. Une situation finanière orrete iplique de arder un niveau de vente aeptable vis-à-vis des opétiteurs tout en 3

15 RIRL 00 - Bordeaux Septeber 30t & Otober st, 00 ardant de la are pour faire des bénéfies, ais aussi de ne pas avoir un stok trop élevé et ainsi arder un niveau de Besoins en Fonds de Rouleent aeptable : la fiabilité des prévisions est don essentielle. AB n a pas vraient su antiiper la rise éonoique qui la toue. Cei a eu des ipats forts sur le proessus d élaboration de l offre pour le aré. Cependant, les odifiations n ont pas été iportantes sur la façon de prévoir et planifier la deande. Ce sont don des odifiations sur des proessus plus en are qui ont été adoptées. 4./ Ations à ourt tere Les plans finanier et opérationnel : des objetifs trop élevés Lorsqu en 008 la rise a oené à se faire ressentir ez AB, l entreprise s est retrouvée dans une situation rare : le volue indiqué dans le plan opérationnel était bien plus élevé que la deande entrée dans le odule de Planifiation de la Deande de l APS par les équipes oeriales. Cependant, es équipes ayant elles-êes leurs propres objetifs avaient tendane à surestier leurs prévisions. Ainsi, entre les volues insrits dans le odule de planifiation de la deande en début de période et eux restants en approant de la fin de la période, des différenes ajeures apparaissaient, reflets de oupes dans les volues prévus. Ces oupes ont différents ipats : les ODM ont bien souvent déjà fourni les pièes pour les produits en Build-To-Plan (oe les oniteurs), il y a don de forts exès de pièes en stok à érer ; au niveau des oposants stratéiques aetés sur la base du PLT et du CM, les exès sont éaleent à érer ; la estion de l obsolesene devient plus oplexe. Ainsi, la déision a dû être prise de réduire le niveau des prévisions du plan opérationnel réant don un déalae ave le plan finanier. L utilisation des sénarios L élaboration de sénarios est un outil de plus en plus fréqueent utilisé dans les entreprises à la estion de la aîne intérée ature. Les sénarios perettent à la fois de se projeter dans le futur ais aussi de se forer pour le futur en le ontrôlant. Dans le as de l entreprise AB, plusieurs sénarios sont ouniqués au anaeent lors de l envoi du plan opérationnel, dont l un est reoandé par l équipe ultifontionnelle en are de l élaboration de ette planifiation tatique. Cette utilisation des sénarios est typique depuis le début de la rise. En effet, par le passé des niveaux voluiques ouniqués dans le plan opérationnel était ensuite lareent dépassés dans la réalité, il n y avait pas besoin d en faire. La planifiation ebdoadaire et la estion des fournisseurs Au niveau de la planifiation ebdoadaire, la rise n a pas drastiqueent ané la façon de travailler. En effet, si l on prend l exeple des oniteurs, l utilisation d un SMI plan est restée de ise. La 4

16 RIRL 00 - Bordeaux Septeber 30t & Otober st, 00 étode de planifiation n a pas évolué. Cependant, il y a eu une évolution dans la ouniation ave les fournisseurs et les équipes oeriales. Alors que par le passé les fournisseurs ne reettaient pas en ause les prévisions ouniquées par AB, aujourd ui les business planners doivent aner leur onfiane. Ils le font en retravaillant les prévisions ouniquées par les équipes des ventes (leur seblant parfois fantasques), ais aussi en étant plus proatifs dans les éanes d inforations. Du ôté des relations entre planifiateurs et les oeriaux, les preiers doivent souvent deander aux seonds de vérifier les prévisions qu ils ouniquent ou enore de erer des oandes possibles pour, par exeple, des oniteurs qui se vendent oins bien que prévu (les fournisseurs peuvent se plaindre de niveaux de stoks trop élevés, les oûts liés étant à leur are : SMI). Le planifiateur a ii un rôle entral : il se doit de faire passer des essaes forts en teres de business auprès des oeriaux afin de préserver les relations qu il a ave les ODM, ais il doit aussi être apable de ontrer à es êes fournisseurs qu AB aîtrise l évolution inertaine du aré en ouniation des planifiations futures de volues à produire les plus justes possibles. Les Volue To Be Seured Un outil a été is en plae suite aux problèes de justesse des prévisions données par les équipes oeriales. Ces problèes existaient déjà par le passé ais ont été renforés depuis la rise éonoique. Les VTBS, Volue To Be Seured, sont les volues à séuriser d un point de vu finanier (iffre d affaires à risque). Les VTBS sont don les volues prévus par les équipes des ventes et insrits dans le odule de planifiation de la deande de l APS ais qui ne orrespondent pas à une oande fere d un distributeur. Ces VTBS sont listés par les planifiateurs. En 009, les VTBS représentaient environ 50% du business pour les oniteurs. Mêe si le projet de ontrer plus laireent es volues à séuriser date d avant la rise finanière, est la situation éonoique qui a exaerbé e besoin de ontrer les quantités insrites dans le systèe d inforation ne orrespondant pas à des oandes feres. Le but des VTBS est avant tout finanier : en désinant es volues, les finanes peuvent aéliorer leurs prévisions finanières. Il y a aussi des retobées sur le ôté «estion des fournisseurs» : si le risque finanier est élevé alors il est deandé aux planifiateurs d adapter les plans SMI afin de oander oins de produits : ainsi les volues sont oindres e qui affetent oins les ODM (SMI à 45 jours). Cependant, l ipat le plus diffiile à érer n est pas finanier, est la perte de onfiane des ODM envers les plans envoyés par AB qui est la plus néfaste. Elaboration de l offre Un des leviers les plus iportants pour sortir de la rise en bonne santé finanière est le arketin. En effet, le but est de proouvoir la arque le plus forteent possible en faisant des prootions afin de 5

17 RIRL 00 - Bordeaux Septeber 30t & Otober st, 00 aner des parts de arés, quitte à faire oins de bénéfies (ei pouvant être opensé par une révision de la struture de oûts de l entreprise). En effet, le but est qu à la sortie de la rise les ares puissent être ré-auentées, et par l effet du ain de parts de arés pendant la rise, le bénéfie effetué soit axiisé. AB reste ependant viilent à ne pas trop entrer dans une loique de «lient roi» afin de ne pas énérer plus de oplexité pour la onduite du business. L utilisation des sénarios a poussé le arketin à reonsidérer une ulti offre qui n était pas onsolidée avant la rise. La rise aide à siplifier l offre dans la esure où il faut faire des oix plus drastiques pour aque type de oposant tout en ardant une ae de produits assez iportant. Finaleent, le onept est de oisir la oplexité suffisante pour vendre tout en ardant une struture de oûts liés à la oplexité aeptable. Cependant, d autres aneents ajeurs sont is en plae afin de ieux aîtriser les inertitudes. Ces aneents ne odifient en rien la façon de planifier dans l entreprise, ais ipliquent une onnaissane arue de la deande réelle. 4./ Ations à lon tere 4../ Déploieent des proessus de différeniation retardée Pendant lonteps, les entreprises ont ru que les stratéies «lean» et «aile» étaient des approes exlusives de la supply ain, il n était pas possible de les obiner. Les objetifs de es deux stratéies seblaient être aux antipodes l une de l autre tout oe les environneents favorables à la ise en plae de es stratéies et les étodes d appliation (Fabbe-Costes, 007). Par ailleurs, les odèles de Fiser (997) ou Lee (00) identifient des environneents différents pour la ise en plae de es deux stratéies. Cependant, le débat a évolué en une reere de oyens pour obiner es deux stratéies, aune d entre elles trouvant des liites : la étode «lean» favorisant l intération de tous les ateurs de la supply ain afin de faire des éonoies de oûts substantielles, ais s éloinant des deandes spéifiques du aré ; la étode «aile» répondant elle préiséent aux deandes des lients ais induisant des niveaux de stoks élevés afin d éviter de réperuter les délais d approvisionneent sur le délai de livraison au lient. Il fallait don parvenir à obiner es différents onepts et problèes : «intération de la aîne loistique», «prévision des ventes», «rédution des oûts et de la oplexité», «réativité», «personnalisation de l offre», «aré ipréditible». Selon Cristoper et Towill (00) et Towill et Cristoper (00), il existe trois étodes pour obiner les avantaes des stratéies lean et aile : 6

18 RIRL 00 - Bordeaux Septeber 30t & Otober st, 00 avoir en parallèle des produits érés de façon lean ou de façon aile, selon les spéifiités de aque produit et leur aré assoié ; utiliser les étodes lean et aile pour une êe faille de produits ais de façon suessive, par exeple selon la saisonnalité du produit ; ettre en plae une stratéie de déouplae de la aîne loistique, ou «différeniation retardée» (étode oisie par AB). Les entreprises atures en atière de SCM tendent toutes à atteindre un odèle de prodution qui soit un ybride entre les odèles lean et aile. Il existe pour elles la stratéie de la différeniation retardée qui s inspire à la fois des prévisions ais aussi des oandes feres. Le but de la stratéie ybride serait de réer une réponse flexible et aile à la deande du lient final en s appuyant sur des proessus «lean» jusqu au point d entrée de la oande dans le proessus de prodution du produit. Ce point d entrée est noé point de déouplae. Ledit point est à la fois un point iatériel orrespondant à une étape dans un proessus de fabriation, ais aussi un point qui est atérialisé par un stok stratéique de produits sei-finis. Le point de déouplae se situe au oent où la prodution passe de «lean» à «aile», le tout atérialisé par un stok stratéique et optiisé sur la base de prévisions de produits énériques ou sei-finis (voir fiures et ). Grâe à la différeniation retardée, il est possible d atteindre deux objetifs ajeurs du rôle du SCM : tout d abord la rédution de la oplexité râe à la prodution de produits énériques en rande quantité et à leur stokae plus siple perettant de faire des éonoies d éelle ais aussi des éonoies sur les oûts de stokae ; enfin une offre variée de produits, voir presque une personnalisation des produits, orrespondant à la deande du aré. Par ailleurs, ette stratéie onvient aux entreprises se trouvant dans une situation où les délais de prodution sont lons et où la deande est diffiileent prévisible. Grâe à la prodution sur stok les délais de réponse à la oande sont forteent réduits, et l utilisation de stoks énériques peret de ontrer l inertitude du aré : les produits sont indifféreniés et pourront répondre à différents types de deandes du aré. Finaleent, selon Balin et al. (007) ette struturation peret de aintenir une bonne produtivité et un risque faible, tout en offrant des produits nobreux répondant aux besoins de lientèles diversifiées. La différeniation retardée «onduit à réduire l iportane du seent de prodution de servie en ontat ave la lientèle et don à auenter l effiaité lobale du systèe» (Tarondeau, 00). AB fait partie des entreprises à avoir opris l intérêt de ette stratéie ybride. Le onde de l inforatique est devenu de oins en oins prévisible: rise finanière, éerene réulière de nouveaux opétiteurs, innovations. Par ailleurs, les délais de prodution et de livraison sont iportants du fait de la loalisation des ODM en Asie. L entreprise AB n a pas enore is en plae la différentiation retardée pour tous les produits proposés : 7

19 RIRL 00 - Bordeaux Septeber 30t & Otober st, 00 Les érans sont produits sur la base de prévisions et arrivent à l entrepôt dans leur eballae final. Cependant, ertains pays ont besoin d un âble életrique spéifique. Puisqu au oent où les érans sont envoyés depuis l ODM les équipes de planifiation et de ventes ne savent pas enore dans quels pays il y aura des oandes, alors il a été déidé que les âbles de braneent ne seraient ajoutés qu au dernier oent : quand les oandes ferent seraient sinées par les lients. Ainsi, le point de déouplae se situe juste avant l envoie des oniteurs au lient, au point pysique étant l entrepôt d Europe de l Ouest. Les unités entrales ont un point de déouplae très en aont dans le proessus de prodution. En effet, les prévisions n interviennent que pour la prodution des âssis. Lorsque les équipes des ventes de aque pays passent une oande alors les unités entrales sont onstruites par les ODM selon tous les oposants deandés. C est une prodution sur oande ou Make-To-Order (Hoekstra et al., 99). Le soui ii est le délai de réponse à la oande des équipes des ventes : d où un problèe de flexibilité. C est la raison pour laquelle ertains ODM asiatiques se sont iplantés en Europe de l Est, afin d éviter les lonues seaines passées par les arandises sur les porteonteneurs. Les ordinateurs portables n ont pour le oent pas de proessus de différeniation retardée. En effet, ils sont tous produits que lorsqu une oande fere d un lient finale est passée. Afin de ne pas avoir de soui de flexibilité, les ordinateurs portables sont tous envoyés par avion depuis l Asie vers l Europe. L observation des stratéies de différeniation retardée utilisées par AB ontre que elles-i s adaptent aux différents besoins du business. Par exeple, les ordinateurs portables sont des produits ers dans un aré où la opétition est sévère : il est don très diffiile de faire de la prodution basée sur des prévisions. Ainsi il a été déidé de ne pas faire de différeniation retardée pour le oent et d envoyer les ordinateurs portables par avion pour aner en flexibilité râe à une forte rédution des délais. Les oniteurs sont quant à eux des produits siples, oins ers, et ave pour seule spéifiité le âble de braneent dépendant du pays de livraison. Il était don loique d instaurer un proessus de différentiation retardée très en aval. 4../ Reonfiuration de la aîne loistique lobale : oordination, ajusteent des ressoures Afin de ontrer les inertitudes du aré il faut savoir oordonner plusieurs entreprises en réseau ais se situant aux quatre oins de la planète. Après avoir développé la flexibilité interne de l entreprise, il faut développer sa flexibilité externe. Cette néessité est exaerbée par la tendane d externalisation alors que les entreprises se reentrent sur le œur de étier. Evrard Sauel et Spalanzani (007) soulinent la 8

20 RIRL 00 - Bordeaux Septeber 30t & Otober st, 00 position dans lesquelles les entreprises ayant assiveent externalisé se retrouvent dans les années 000, «[elles] vont peu à peu réaliser que leur suès ne dépend plus uniqueent d elles-êes, ais d un réseau de partenaires évoluant au sein d une aîne loistique lobale.». Ce sont des supply ains qui sont en opétition, non plus des entreprises (Cristoper, 99). C est le as d une entreprise oe AB, ayant externalisé la prodution de ses produits et parfois êe le desin pour ertaines lines de produits. Coent dans e as aîtriser la flexibilité externe de son entreprise? Il existe deux stratéies : la preière onsiste à ettre en onurrene perpétuelle tous ses fournisseurs afin de tirer les oûts vers le bas, ependant la onduite de projets en oun sur le lon tere reste ipossible ; la seonde est d entrer dans une relation partenariale ave un nobre liité d entreprises et de développer des projets en oun perettant de faire de forts ains sur le lon tere. Cependant ette seonde solution iplique de se lier à un fournisseur qui ne sera peut être pas toujours le plus opétitif, et il faut éaleent éaner de nobreuses inforations stratéiques. Les risques de dépendane envers un partenaire et de diinution de perforane interne sont à prendre en opte. Les randes entreprises ayant opéré de nobreuses externalisations oisissent bien souvent d entrer dans une ollaboration étroite ave un nobre liité de partenaires, énérant ainsi des inertitudes de l ordre de la apaité de oordination des entreprises du réseau. La étode de aîtrise des inertitudes se reposent sur trois ots : «inforation, ouniation, ollaboration». Certaines des ations prises par AB afin de tenter de aîtriser les turbulenes du aré ont déjà été dérites préalableent : VTBS, utilisation des sénarios, ouniation exaerbée ave les fournisseurs et les équipes oeriales, rédution de la oplexité de l offre oeriale, utilisation des plans SMI ipliquant de ontrer les prévisions les plus justes possible. Par ailleurs, AB a oisi d entrer dans une relation partenariale ave un nobre liité d entreprises dans la supply ain. Le nobre d ODM travaillant ave l entreprise ne esse de diinuer. AB a don opris l iportane des piliers «inforation, ouniation, ollaboration» dans la aîtrise des turbulenes. Il faut don trouver d autres oyens de arantir la pérennité de l entreprise dans un environneent où la deande ne fait que baisser depuis l été 008. La étode oisie peut sebler être la plus siple et resseble à e que les opétiteurs ont fait depuis un an déjà : diinuer les oûts de strutures. Dans une entreprise X, ette diinution des oûts passent énéraleent par la sous-traitane d une ativité. Dans une entreprise oe AB, ayant déjà onentré son ativité au axiu autour de son œur de étier afin d optiiser sa aîne de valeur, il est aujourd ui presque ipossible d externaliser d autres ativités. La rédution des frais de struture passe notaent par une baisse de la asse salariale. Pour ela, plusieurs solutions : appliquer une baisse des salaires énérale ; transiter ertains postes vers des pays aux salaires oins élevés ; lienier des eployés. Le but étant de arder la êe perforane ave une asse salariale oindre. Suite à de auvais résultats, AB a annoné des rédutions de salaires plus ou oins 9

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