POLITIQUES ET STRATÉGIES D ÉDUCATION

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1 POLITIQUES ET STRATÉGIES D ÉDUCATION Plan naional secoriel de l éducaion : Un guide d approche pour une planificaion axée sur les résulas 13

2 Poliiques e sraégies d éducaion 13

3 Poliiques e sraégies d éducaion 13 Plan naional secoriel de l éducaion : Un guide d approche pour une planificaion axée sur les résulas Secion des sraégies d appui à l éducaion Division des sraégies éducaives e de renforcemen des capaciés UNESCO

4 Aueur : Gwang-Chol Chang, Spécialise du Programme à la Division des sraégies éducaives e du renforcemen des capaciés de l UNESCO Le présen documen peu êre reprodui ou cié libremen, en parie ou en oalié, en faisan menion de la source. L aueur es responsable du choix e de la présenaion des fais figuran dans ce ouvrage ainsi que des opinions qui y son exprimées, lesquelles ne son pas nécessairemen celles de l UNESCO e n engagen pas l Organisaion. Publié en 2006 par l Organisaion des Naions Unies pour l éducaion, la science e la culure 7, place de Fonenoy, Paris 07 SP (France) UNESCO (ED-2008/WS/37)

5 Préface La collecion Poliiques e sraégies d éducaion lancée en 2001 par l ancienne Division des poliiques e sraégies éducaives de l UNESCO publie son reizième numéro. S écaran volonairemen de la héorisaion excessive, elle se veu avan ou le recueil de bonnes praiques. Par le choix des hèmes abordés, elle ambiionne de faire parager l expérience acquise sur le errain, non seulemen aux praiciens de la planificaion de l éducaion, mais plus largemen à ous ceux qui s inéressen à l élaboraion e à la mise en œuvre de poliiques e sraégies éducaives. Consacré à la Planificaion de l éducaion axée sur les résulas, ce numéro s adresse an aux manageurs de l éducaion qu aux décideurs poliiques e aux haus responsables des minisères de l éducaion soucieux de mieux connaîre les méhodes e les ouils de planificaion e de managemen de l éducaion. Ce documen explique la façon don la planificaion de l éducaion peu êre améliorée par le biais de l approche du cadre logique (Logical Framework). Il décri les différenes éapes de planificaion sraégique en éducaion (elles que l analyse du sysème, la formulaion de poliique, la programmaion des acions, le suivi e l évaluaion), ainsi que commen des liens logiques peuven êre éablis à ravers ces éapes dans l opique d assurer une planificaion e un managemen de l éducaion axés sur les résulas. Ceraines méhodes e echniques de planificaion, noammen la simulaion des poliiques, l évaluaion des ressources pluriannuelles, ec., son aussi expliquées. Ce guide es une première enaive visan l applicaion de l approche du cadre logique dans le conexe de la planificaion secorielle de l éducaion. Nous espérons qu il conribuera au renforcemen des capaciés des Eas membres en maière de planificaion de l éducaion axée sur les résulas, ou en uilisaion leurs ressources plus efficacemen e affirman leurs prioriés sraégiques en faveur du développemen de l éducaion. Nous espérons égalemen que les spécialises aux différenes eniés de l UNESCO e d aures agences parenaires y rouveron une aide uile pour l amélioraion de leurs compéences e echniques de planificaion au service de la planificaion e du managemen de l éducaion dans les Eas membres. Mohamed Radi Direceur, p.i. Division des sraégies éducaives e de développemen des capaciés v

6 Sommaire PRÉFACE... v INTRODUCTION... 1 CHAPITRE I. LE CYCLE DE MANAGEMENT STRATEGIQUE Un aperçu La srucure de base d un documen de plan... 8 CHAPITRE II. ANALYSE SECTORIELLE Aspecs diagnosiques à analyser Analyse secorielle au moyen de l ACL Approche du cadre logique : un aperçu Analyse de la siuaion Analyse des paries prenanes CHAPITRE III. OBJECTIFS DE POLITIQUE Aspecs de la poliique éducaive Dialogue de poliique Aspecs de poliique à examiner Formulaion des objecifs de poliique à ravers l ACL Définiions e principes sous-jacens du Logframe Analyse des objecifs Analyse des sraégies alernaives CHAPITRE IV. PROGRAMME D ACTION Programmaion des acions à ravers l ACL Remarques préliminaires Formulaion des acions e de leurs aribus avec la marice du Logframe Développemen d un plan d acion à ravers la déclinaison des Logframes Planifier le suivi, la revue e l évaluaion Indicaeurs de performance Trois classificaions d évaluaion Objes du suivi e de l évaluaion CHAPITRE V. ESTIMATION DES COUTS Coûs/ressources comme indicaeurs au niveau d aciviés Budgéisaion grâce aux echniques de simulaion REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ANNEXES Annexe 1. Principaux aspecs à analyser pour un diagnosic du seceur de l éducaion.. 70 Annexe 2. Paries prenanes : différenes perspecives Annexe 3. Simulaion pour la formulaion de poliique e la planificaion des acions. 105 Annexe 4. La méhode de la cohore reconsiuée vii

7 Inroducion La planificaion peu êre définie comme un processus à ravers lequel on race d abord les orienaions fuures e ensuie on précise les moyens e les méhodes pour les suivre. Il exise plusieurs formes de planificaion, ainsi que différens ypes d aciviés impliqués dans ce processus. Un plan es le produi du processus de planificaion. Il peu êre défini comme un ensemble ordonné de décisions concernan ce qui doi êre fai, pourquoi e commen le faire. Un plan d acion es un cadre de référence commun e vivan pour l acion. Cela signifie que : 4 Comme un cadre d acion commun, le plan es le résula du processus de consrucion du consensus, qui doi recueillir l accord de ous les aceurs œuvran dans les domaines couvers, ainsi que des aures paries prenanes conribuan à sa mise en œuvre ; 4 En an que cadre vivan e indicaif, il es conçu de manière à ce qu il soi ajusé à la lumière des changemens inervenus lors de sa mise en œuvre ; 4 Ean un ouil de ravail, il inclu non seulemen les cadrages de poliique e de dépenses, mais aussi une hiérarchisaion des objecifs, des axes d acion e des disposiions insiuionnelles pour la mise en œuvre, le suivi e l évaluaion. De plus en plus, les managers de l éducaion son conrains de penser e de planifier de façon sraégique, pour les raisons suivanes : 4 D abord, on peu vouloir planifier e mere en œuvre oues les aciviés jugées nécessaires, sans pour auan réaliser les objecifs finaux. 4 En plus, disposer de davanage de ressources ne signifie pas nécessairemen obenir les meilleurs résulas. La manière don on uilise ces ressources peu conduire à un niveau différen de bénéfices. 4 Troisièmemen, il es devenu de plus en plus difficile de planifier ou ce qu on souhaie faire. Il fau faire des choix, parfois difficiles, à ravers des processus de prise de décision raisonnés, d arbirages à l inérieur du sysème e de consrucion de consensus. Cela nous amène à adoper la planificaion sraégique. Un plan sraégique es le produi physique du processus de planificaion sraégique dans le seceur de l éducaion e compore les orienaions ordonnées sur la manière de gérer un sysème éducaif dans un cadre de développemen naional plus large, don la perspecive s avère évoluive par naure e implique souven des conraines. 1

8 Un guide d approche pour une planifi caion axée sur les résulas Le erme sraégie 1 a éé d abord uilisé dans un conexe miliaire. Les généraux devaien avoir une vision d ensemble de ous les faceurs dans le bu d assurer à erme la sécurié de leur errioire. Au débu des années 60, ce erme a éé uilisé davanage en dehors du conexe miliaire, d abord dans le domaine économique e ensuie dans les seceurs sociaux, y compris l éducaion. Comme ou aure sysème, l éducaion compore des inrans (inpus), des processus, des produis e des bénéfices : 4 Les inrans pour le sysème éducaif son les moyens e ressources nécessaires pour son foncionnemen, els que les enseignans, les bâimens, les équipemens, les manuels, ec. 4 Ces inrans ou inpus passen par un processus à ravers lequel ils son raiés, combinés e uilisés pour produire des résulas. 4 Les produis éducaifs son des résulas concres, générés par des processus du sysème, els que les effecifs scolaires, les diplômés e les acquisiions scolaires. 4 Il exise une aure forme de résulas, que l on peu appeler bénéfices, c es-à-dire les profis que peuven irer dans l avenir les élèves e éudians, leurs familles e/ou la sociéé en général grâce à l éducaion. A ravers le managemen sraégique, les sysèmes éducaifs doiven êre analysés e pensés en ermes de perinence, d efficience, d efficacié, d impac e de durabilié : par exemple, on peu se demander si les inrans pour le sysème éducaif son perinens pour subvenir aux besoins, dans quelle mesure les processus (uilisaion des ressources) se déroulen de manière efficiene e à quel degré les résulas escompés son effecivemen réalisés. Les bénéfices peuven êre pondérés en ermes de leur impac e durabilié. Planificaion à long erme, vs. opéraionnelle vs. sraégique Par le passé, les planificaeurs uilisaien souven le erme de planificaion à long erme. Ces derniers jours, ils préfèren le erme planificaion sraégique. Bien que ces ermes soien encore uilisés de façon inerchangeable, la planificaion sraégique e la planificaion à long erme diffèren. La planificaion à long erme signifie en général le développemen d un plan visan la réalisaion d une poliique ou un ensemble de poliiques sur plusieurs années, dans l hypohèse où la projecion (ou l exrapolaion) de la siuaion passée e présene suffi pour procéder à la programmaion e à la mise en œuvre des aciviés fuures. 1 Vien du mo grec sraegia commandemen d une armée, lui-même composé de sraegos général, de sraos armée + agein commander. Selon une définiion, la sraégie signifie l Ar d organiser e de conduire un ensemble d opéraions miliaires prévisionnelles e de coordonner l acion des forces armées sur le héâre des opéraions jusqu au momen où elles son en conac avec l ennemi. (hp :// 2

9 Inroducion En d aures ermes, la planificaion à long erme suppose que l environnemen es sable, alors que la planificaion sraégique présume que le sysème en quesion s inscri dans un environnemen dynamique e évoluif. Le erme planificaion sraégique renferme des noions de prise de décision équilibrée, holisique, réfléchie ou fondamenale. Quan à la différence enre la planificaion opéraionnelle e sraégique, une définiion éroie serai que la planificaion sraégique concerne les responsables de hau niveau, alors que la planificaion opéraionnelle es menée par des échelons inférieurs d exécuion. Cependan, ce documen propose de lui assigner une définiion plus large, comme on peu le voir dans le ableau suivan : Planificaion opéraionnelle Planificaion sraégique Cenre d inérê Aciviés de rouine Réaliser les objecifs Bu Abouir à une meilleure uilisaion des ressources disponibles Planifier le meilleur cours des acions Récompense Efficience, sabilié Efficacié, impac Informaion Siuaion acuelle Gains fuurs Organisaion Bureaucraique, sable Enreprenan, flexible Recherche de soluion S appuie sur l expérience du passé Risque Peu élevé Elevé Recherche des innovaions e alernaives Ce documen explique la façon don l approche du cadre logique (Logical Framework) peu êre uilisée à des fins de planificaion sraégique dans l éducaion ou d élaboraion des documens de proje spécifiques pour la mise en œuvre des plans de développemen secoriel de l éducaion. Il se veu un documen praique sur la planificaion sraégique orienée vers les résulas mais égalemen sur la programmaion des acions, avec deux resricions. En premier lieu, il raie des aspecs de planificaion des sysèmes éducaifs au niveau macro (naional ou provincial noammen, dans le cas des sysèmes fédéraux), pluô qu au niveau micro (par exemple, insiuions). En second lieu, il pore sur des quesions de planificaion e de managemen en amon, pluô que sur celles de la phase de réalisaion. Le erme en amon désigne la phase de formulaion de poliiques, de programmes e/ou de projes de développemen de l éducaion, car elle se siue avan la mise en œuvre des programmes, ou phase en aval. Bien des 3

10 Un guide d approche pour une planifi caion axée sur les résulas aspecs de managemen ne son pas l obje de ce guide car ils concernen l éape de managemen en aval. Ce guide présene en premier lieu une vue synopique des différenes éapes du cycle de managemen sraégique dans le seceur de l éducaion (Chapire I). Les chapires suivans décriven les différenes éapes de planificaion sraégique e de programmaion d acion par le biais de l approche du cadre logique (ACL), don l analyse du sysème (Chapire II), la formulaion de poliique (Chapire III) e la programmaion des acions (Chapire IV). Ceraines echniques d évaluaion des ressources pluriannuelles, noammen par le biais de la simulaion informaique, son aussi expliquées (Chapire V). En définiive, il es rappelé aux leceurs de ce guide que : 4 Ce documen ne préend pas êre exhausif e exclusif. Il explique les aspecs principaux des echniques d analyse e de planificaion els que proposés par l approche du cadre logique, mais ne relae pas ous les déails de cee méhode. 4 Il se concenre sur la séquence logique dans l élaboraion d un plan secoriel ou d un proje de développemen de l éducaion, mais ne décri pas en déail ous les aspecs d analyse de données e de poliiques, don la méhodologie peu êre consulée à parir des documens ciés dans la parie de références bibliographiques de ce guide ; 4 En foncion du niveau e de l inérê, les leceurs peuven se diriger direcemen vers les chapires ou secions de leur choix. 4

11 Chapire I. Le cycle de managemen sraégique 1.1. Un aperçu Il exise une variéé de erminologies uilisées en maière de managemen sraégique e une variéé d approches à effecuer. On ne peu pas dire qu il exise une méhode unique parfaie pour conduire une planificaion sraégique. Chaque insiuion a sa propre inerpréaion pariculière des approches e des aciviés en ce qui concerne le managemen sraégique. Cependan, ce qui es commun au managemen sraégique, ce son ceraines éapes ype impliquan des aciviés similaires enreprises selon une séquence similaire. Tou managemen implique quare éapes de base : analyse, planificaion, mise en œuvre e évaluaion. Diagramme 1 : Le cycle de managemen sraégique Évaluaion Suivi e revue Feedback Mise en œuvre Cycle de managemen sraégique Analyse Operaionnalisaion Appréciaion/ Formulaion de poliique Programmaion d acion En développan ces quare éapes, on peu dire que le managemen sraégique es un coninuum d éapes successives elles que : l analyse criique d un sysème, la formulaion de poliique ou l appréciaion, la programmaion des acions, la gesion e le suivi-revueévaluaion. Les expériences e les enseignemens irés au cours de la mise en œuvre, le suivi e l évaluaion fournissen un feedback pour ajuser le programme en cours ou pour 5

12 Un guide d approche pour une planifi caion axée sur les résulas le cycle suivan de formulaion de poliique e de programmaion d acion. Le diagramme 1 présene l aspec cyclique du managemen sraégique : 4 Tou cycle de managemen commence par l analyse par laquelle la siuaion présene d un sysème e les aspecs criiques se rapporan à son sau e à son foncionnemen es d abord analysée. 4 Les conclusions son appréciées e des opions de remédiaion formulées, ce qui par là même consiue une base pour des orienaions poliiques. 4 Une fois le sysème analysé e les orienaions fuures racées, on peu procéder à la planificaion des acions requises pour corriger ou améliorer la siuaion. Un plan peu êre à long erme (6 à 10 ans), à moyen erme (3 à 5 ans) ou de coure durée (1 à 2 ans). 4 L opéraionnalisaion consise à mere en place les mesures insiuionnelles e les réformes nécessaires pour éablir les condiions favorables à la mise en œuvre de plans ou de programmes avan son démarrage effecif, à savoir : 4 L élaboraion de projes ou de programmes spécifiques e/ou la mobilisaion des ressources nécessaires pour la mise en œuvre des acions e des aciviés planifiées. 4 La planificaion e le managemen qui fon l obje des opéraions de feedback, els que le suivi, la revue e l évaluaion. Dans le seceur de l éducaion, les opéraions de managemen poran sur les phases en amon ou de planificaion consisen en : (i) l analyse du sysème ; (ii) la formulaion de poliique ; e (iii) la programmaion des acions. L analyse secorielle : L éape diagnosique consise à conduire la collece de données e une analyse criique des aspecs poran (e influan) sur le seceur d éducaion. Les planificaeurs évaluen aenivemen commen le sysème foncionne (les dynamiques inernes) e examinen les différens faceurs conexuels e déerminans (l environnemen don fai parie l éducaion), par exemple les siuaions e les perspecives de développemen macro-économiques e sociodémographiques. Ils analysen ces aspecs en foncion de leurs forces, de leurs faiblesses, des opporuniés e des menaces pour le sysème (plus connus sous l acronyme SWOT, qui signifie en anglais srenghs, weaknesses, opporuniies, hreas) par rappor au développemen de l éducaion. Cela permera d idenifier les aspecs saillans, à dégager les défis e à consruire des acions de remédiaion. Cerains appellen cee phase d analyse secorielle en éducaion (ASE) le ravail diagnosic. D aures ermes els que la revue secorielle, l analyse du sysème, ec. son aussi uilisés. Noe : Le dialogue de poliique avec les paries prenanes (sakeholders en anglais) 6

13 I. Le cycle de managemen sraégique conribue à l éablissemen d une compréhension commune des problèmes e des défis. Le manque d informaions fiables e d analyses perinenes condui souven à une méprise e à une confusion parmi les paries prenanes. Un ouil/mécanisme devrai êre mis en place en vue de fournir des données e informaions perinenes pour consulaion, ce qui permera aux aceurs de chaner sur la même noe de musique. L adapaion nécessaire des données e informaions conformémen aux besoins des différens aceurs es souven ignorée, aux dépens des consulaions averies and frucueuses. La formulaion de poliiques e sraégies : L analyse aenive (e criique) du sysème éducaif, enreprise au cours de l analyse secorielle, condui à des quesions sur ce que le seceur d éducaion devrai faire pour répondre aux problèmes, aux défis e aux opporuniés. Ces quesions comprennen les résulas globaux (ou objecifs sraégiques) que le sysème doi réaliser e la façon générale (ou sraégies) don ces poliiques doiven êre mises en place pour réaliser ces objecifs. Cee phase de planificaion sraégique es appelée formulaion de poliique. Noe : L élaboraion paricipaive de poliique nécessie non seulemen la paricipaion des paries prenanes dans la formulaion de poliiques e de sraégies mais aussi la mise à disposiion d une quanié d informaions e d un cerain nombre d opions ou alernaives qui permerai un dialogue de poliique averi e la consrucion d un consensus. Noe : Les objecifs e les résulas escompés peuven êre formulés, par exemple, de manière spécifique, mesurable, consensuelle, réalise, emporelle (connu sous l acronyme SMART qui signifie en anglais specific, measurable, agreed upon, realisic, imely). L uilisaion de l ouil SMART peu égalemen aider à l ajusemen des poliiques e sraégies éducaives exisanes ou les mere à jour à la lumière de nouveaux développemens. La programmaion d acion : La programmaion d acion es un processus par lequel on radui les déclaraions poliiques (opions ou sraégies) en ermes d acions exécuables, mesurables e responsables. En ermes plus généraux, la programmaion d acion comprend la formulaion séquenielle des objecifs, des résulas, des sraégies, des responsabiliés e du calendrier de réalisaion (quoi, pourquoi, commen, qui e quand). Le produi de ce processus es un plan d acion. En guise de planificaion orienée vers les résulas, l approche du cadre logique es aussi largemen adopée au momen de la préparaion des projes, des programmes e des plans de développemen, conribuan ainsi à une programmaion, un managemen e une évaluaion basés sur les résulas dans le seceur de l éducaion. Noe : Le plan d acion es une sore de plan de ravail 2 (parfois appelé plan opéraionnel, plan de mise en œuvre ou plan d opéraions), qui décri les acions, les moyens e les ressources requis sur les années à venir. Il inclu égalemen les méhodes e les indicaeurs de suivi e évaluaion des aciviés planifiées. En général, il comprend : (i) l analyse secorielle ; (2) les orienaions poliiques ; e (iii) 7

14 Un guide d approche pour une planifi caion axée sur les résulas les programmes d acion (voir aussi l encadré 1). L analyse secorielle résume les résulas du diagnosic srucurel, foncionnel e pédagogique d un sysème éducaif aussi bien que les opions poliiques e les pises d amélioraion. La parie relaive aux poliiques e sraégies présene le cadre poliique concernan la mission, les objecifs/orienaions poliiques, ainsi que les sraégies de réforme insiuionnelle e de mise en œuvre effecive de la poliique éducaive. Les programmes d acion, de moyen erme en général, décriven les acions e les aciviés à enreprendre, les ressources (humaines, echniques, physiques, e financières) à déployer, les responsabiliés e le calendrier de mise en applicaion. Souven, les minisères devron élaborer des plans à cour erme (1 à 2 ans) pour chaque sous-seceur, déparemen, ec., qui son parfois appelés plans de ravail. Les projecions des ressources requises son d habiude conenues dans les plans sraégiques, d acion ou de ravail. Les ressources requises peuven êre humaines, echniques, physiques e financières. Les informaions sur les ressources financières concernen : les esimaions de coûs pluriannuels requis pour la réalisaion du plan, les enveloppes budgéaires suscepibles d êre disponibles dans l avenir e les écars de financemen (financemen addiionnel) à compléer pour chacune des années couveres par le plan, en accordan une aenion pariculière aux premières années du plan. Le processus de CDMT (Cadre de dépenses à moyen erme) en place dans cerains pays devra conribuer à des négociaions frucueuses e à des arbirages nécessaires enre le plafonnemen budgéaire d en «hau» (op-down en anglais) e les iniiaives d en «bas» (boom-up en anglais) sur les enveloppes de ressources pour le seceur. 3 Les plans son éablis sur la base des CDMT e déaillen ensuie davanage la manière don les fonds seron dépensés (en ermes de dépenses ordinaires, en capial, de projes, ec.) Noe : Dans le conexe de planificaion sraégique, la modélisaion pour la simulaion de la poliique es largemen uilisée lors de l élaboraion des plans ou des programmes de développemen secoriel de l éducaion, comme un ouil de la planificaion par scenario e des projecions de ressources. Dès lors qu il y a un grand nombre d aceurs, de variables e d inerrelaions enre les uns e les aures, il fau disposer non seulemen d un sysème d informaion crédible, mais aussi d un ouil objecif de prévision facilian la consulaion poliique en ce qui concerne les conraines financières e leurs conséquences sur l éducaion e le développemen naional La srucure de base d un documen de plan Un documen de plan ou de programme sui la srucure logique suivane avec une variéé de formes dans la réalié : 2 En plus de plan sraégique ou parfois comme faisan parie de celui-ci, il fau élaborer un plan d acion de moyenne porée. Ce plan de moyen erme (en général, 3-5 ans selon les praiques de planificaion des pays) permera des mises à jour à mi-parcours e des ajusemens nécessaires dans les poliiques e sraégies à long erme déjà en place. 3 Voir Public Expendiure Managemen Handbook Banque mondiale, pour un aperçu concepuel e praique sur les procédures de CDMT. 8

15 I. Le cycle de managemen sraégique Encadré 1. La srucure de base d un documen de plan ou de programme I. ANALYSE SECTORIELLE I.1. Conexe général I.2. Descripion du seceur I.3. Analyse de la siuaion (réalisaions, leçons, issues, défis e perspecives) I.5. Analyse du parenaria II. POLITIQUE ET STRATEGIE II.1. Objecif global de développemen II.2. Objecifs spécifiques e sraégies de réalisaion de l objecif global II.3. Bénéficiaires II.4. Disposiions insiuionnelles II.5. Programmes principaux (ou Sous-seceurs) III. PROGRAMMES D ACTION III.1. Programme 1 III.1.1. Objecif du Programme (Iniulé e sa descripion) III.1.2. Composanes du Programme (Résulas-> Acions-> Inpus/Ressources) III.2. Programme 2 III.X. Programme X IV. MANAGEMENT, SUIVI ET EVALUATION IV.1. Gouvernance e managemen IV.2. Coordinaion du développemen (gouvernemen, donaeurs, ONG, seceur privé, ec.) IV.2. Risques e condiions IV.3 Suivi e évaluaion V. COUTS VI. ANNEXES Les chapires suivans présenen quelques aspecs qui fon l obje d analyse dans le processus de planificaion secorielle, à savoir le diagnosic, la formulaion de poliique e la programmaion des acions. Plus loin, ils décriven commen l approche du cadre logique peu êre employée dans le conexe de développemen de plans, de programmes ou de projes de l éducaion. 9

16 Chapire II. Analyse secorielle L analyse secorielle es la première éape de la planificaion secorielle. La revue secorielle, l analyse de la siuaion, le diagnosic, ec. son parfois uilisés pour désigner cee phase. L analyse secorielle consise à conduire la collece de données e une analyse criique sur les aspecs relaifs au seceur de l éducaion (ou le concernan). Les planificaeurs e les managers examinen de façon approfondie les aspecs inernes e exernes du sysème éducaif. En d aures ermes, ils : 4 analysen commen le sysème foncionne (dynamiques inernes) pour répondre aux besoins de la populaion e du développemen économique ; 4 examinen les différenes forces morices influan sur le sysème éducaif e les condiions exernes (l environnemen don fai parie l éducaion), comme par exemple, les siuaions e les perspecives macro-économiques e sociodémographiques. Les planificaeurs e les managers analyseron les aspecs susmenionnés quan aux forces e/ou aux faiblesses du sysème, aux enseignemens qui se dégagen, e aux opporuniés don on peu irer pari pour le développemen de l éducaion. Ils examineron égalemen la perinence, l efficience e l efficacié des inrans, des processus e des exrans du sysème dans sa siuaion acuelle. Ceci permera d idenifier les poins criiques, les défis, les pises de développemen e les acions à explorer pour améliorer la siuaion Aspecs diagnosiques à analyser Les caégories principales d aspecs à prendre en considéraion lors de la conduie de l analyse secorielle en éducaion (ASE) e/ou au momen de l élaboraion de la parie diagnosique d un plan e d un proje de développemen de l éducaion son : (i) les cadrages macro-économique e sociodémographique ; (ii) l accès e la paricipaion à l éducaion ; (iii) la qualié de l éducaion ; (iv) l efficacié exerne ; (v) les coûs e le financemen de l éducaion ; e (vi) les aspecs managériaux e insiuionnels. Les aspecs (ii), (iii), (iv), (v) e (vi) peuven êre présenés par sousseceur (préscolaire, enseignemen primaire e secondaire, enseignemen echnique e formaion professionnelle, enseignemen supérieur, éducaion non formelle, ec.) Les paragraphes suivans décriven, par caégorie, les aspecs principaux à analyser en ermes de réalisaions, leçons, issues, défis e/ou opporuniés. L Annexe 1 présene 4 Pour ceux qui souhaien avoir plus de déails sur ces aspecs de diagnosic, veuillez vous référer à l Annexe 1. 11

17 Un guide d approche pour une planifi caion axée sur les résulas plus en déail les différens aspecs qui pourraien êre examinés pour un diagnosic du seceur d éducaion, y compris les données e les indicaeurs don il fau disposer. 4 Cadrages macro-économique e sociodémographique : Il s agi d analyser les aspecs perinens du conexe socio-économique du pays dans la mesure où ils peuven influer sur le développemen éducaif. Les caracérisiques générales d un pays donné peuven êre examinées e cela n es pas exhausif noammen à ravers l analyse des données démographiques (pour oue la populaion e celle scolarisable en pariculier), du conexe macro-économique e budgéaire, de l environnemen socioculurel, ainsi que des cadres e srucures poliiques e insiuionnels. a) Démographie e main d œuvre Il s agi d analyser les aspecs démographiques de deux dernières années au moins (de préférence 5 à 10 années) e les changemens possibles dans les années à venir (noammen pour la période de programmaion du plan), non seulemen pour oue la populaion du pays donné, mais plus pariculièremen de la populaion scolarisable. b) Cadrage macro-économique e budgéaire Il s agi d analyser les endances passées e les évoluions possibles de la producivié naionale, des revenus inérieurs, e la proporion probable de l éducaion dans les dépenses publiques oales. Sur la base des données e informaions macro-économiques fournies par les insiuions en charge de la planificaion économique e des finances, les minisères de l éducaion analyseron cerains des indicaeurs macro-économiques e budgéaires suivans : 4 Dépenses publiques pour l éducaion en pourcenage du produi naional bru (PNB) ; 4 Dépenses publiques pour l éducaion en pourcenage des dépenses gouvernemenales oales ; 4 Disribuion en pourcenage des dépenses publiques couranes pour l éducaion par degré d enseignemen ; 4 Dépenses publiques couranes par élève (éudian) en % du PNB par habian ; 4 Dépenses publiques couranes pour l éducaion en pourcenage des dépenses publiques oales pour l éducaion ; 4 Financemen privé (ou des communaués), s il exise ; 4 Financemen exérieur, s il exise. c) Analyse socioculurelle Cee secion concerne en pariculier : la composiion démographique, la srucure socioculurelle e quelquefois religieuse, les radiions culurel- 12

18 II. Analyse secorielle les du pays, c es-à-dire les aspecs socioculurels qui peuven avoir une influence sur la demande sociale pour l éducaion, la scolarisaion e la performance scolaire des minoriés, e des garçons/filles, ec. d) Analyse poliico-insiuionnelle Les aspecs d organisaion insiuionnelle, poliique e errioriale son suscepibles d influer sur les services éducaifs d un pays. On procédera donc à l analyse du mode de foncionnemen de l Ea e des auoriés locales/publiques (sysèmes cenralisés ou décenralisés, ec.), mais aussi des réformes en vue e de leurs conséquences probables pour le sysème éducaif. Le rôle e les responsabiliés des différenes auoriés de planificaion e de gesion devron êre analysés afin d évaluer leurs forces e leurs faiblesses e d idenifier les moyens pour remédier aux problèmes de managemen possibles dans le seceur d éducaion. Accès e paricipaion à l éducaion : Cee parie pore esseniellemen sur l analyse de l accès e de la paricipaion à chaque niveau d éducaion, du rendemen inerne, e des dispariés dans l éducaion. a) Accès e paricipaion Cee secion du diagnosic du seceur de l éducaion analyse la couverure éducaive par niveau e ype d éducaion selon la srucure du sysème éducaif (à ous les degrés e ypes d enseignemen), y compris les services éducaifs par ype de presaaire (public, semi-public, privé ou communauaire, ec.) L analyse es effecuée sur les endances lourdes du passé. Cerains indicaeurs principaux uilisés pour mesurer l accès e la paricipaion dans l éducaion son les suivans : L accès à l éducaion peu êre défini comme éan la quesion de savoir dans quelle mesure la populaion scolarisable accède à un degré ou ype d éducaion pariculier. Les indicaeurs les plus communémen uilisés pour mesurer ce aspec du sysème éducaif son : 4 Le aux bru d admission ; 4 Le aux ne d admission ; 4 Le aux de ransiion ; e 4 Le aux d enregisremen. La paricipaion à l éducaion concerne le degré de paricipaion de la populaion scolarisable aux éudes d un cycle ou ype d éducaion donné. Les indicaeurs les plus communémen uilisés pour mesurer ce aspec du sysème éducaif son : 4 Le aux bru de scolarisaion ; 4 Le aux ne de scolarisaion ; 4 Le aux de scolarisaion par âge spécifique. 13

19 Un guide d approche pour une planifi caion axée sur les résulas b) Rendemen inerne Le rendemen inerne d un sysème éducaif pore sur les aspecs liés au nombre d années requis pour un enfan pour compléer un cycle ou degré d éducaion pariculier (primaire, secondaire, ec.) Les indicaeurs nécessaires pour mesurer le rendemen inerne son calculés à parir des aux de flux : 4Le aux de promoion ; 4Le aux de redoublemen ; e 4Le aux d abandon. Les indicaeurs de aux de survie, de réenion e d achèvemen peuven êre calculés à parir de ces aux de flux. L analyse de la cohore uilisan le diagramme de flux es nécessaire pour calculer ces indicaeurs de rendemen inerne. Une cohore scolaire es un groupe d élèves qui enre dans la première année d éudes d un cycle ou degré d enseignemen donné e qui par la suie passeron par la promoion, le redoublemen ou l abandon. L analyse de la cohore rerace les mouvemens des flux de ce groupe d élèves qui enren, la même année, à la première année d éudes e progressen à ravers ou le cycle ou le degré d enseignemen. L analyse de la cohore perme en pariculier de calculer les aux de gaspillages dus aux abandons ou aux redoublemens, les aux de survie e le coefficien d efficience. Pour plus de déails, veuillez vous référer à l Annexe 4. Cerains exemples de ces indicaeurs son : 4Années-inran par diplômé 4Durée moyenne d éudes par diplômé 4Durée moyenne d éudes par abandon 4Durée moyenne d éudes pour la cohore 4Proporion des gaspillages dus aux abandons 4Proporion des gaspillages dus aux redoublemens 4Taux de survie par année d éudes 4Coefficien d efficience c) Dispariés. Il s agi d analyser la couverure e les services éducaifs par genre (garçons/filles), par région adminisraive (provinces, disrics, ec.), par densié de populaion (urbaine/rurale) ou par groupemen socioculurel (couches sociales, groupes e minoriés ehniques ou linguisiques, ec.). Qualié de l éducaion : En principe, la qualié devrai êre mesurée non seulemen en ermes de moyens employés, mais aussi de produis, de résulas éducaifs (par exemple, acquisiions scolaires, apprenissages des compéences de base, cioyenneé, ec.), e de processus. Cependan, éan donné les difficul- 14

20 II. Analyse secorielle és de mesurer les résulas d apprenissages, les planificaeurs e les gesionnaires enden à s appuyer sur la quanié e la qualié des moyens éducaifs (ressources) e dans une ceraine mesure, les processus, en vue d évaluer la qualié de l éducaion. Les indicaeurs de rendemen inerne (par exemple, aux de promoion, de redoublemen e d abandon) son souven uilisés comme subsius pour mesurer la qualié de l éducaion. Les rois grandes caégories de moyens éducaifs son : (i) personnel d éducaion ; (ii) méhodes e maériels pédagogiques ; e (iii) bâimens scolaires. a) Personnel de l éducaion Les enseignans consiuen le faceur principal des services éducaifs. D aure par, les salaires représenen la par la plus imporane des dépenses éducaives couranes. Cela implique qu il fau analyser de façon aenive les aspecs relaifs aux enseignans. On peu examiner, par exemple, le nombre d enseignans disponibles dans le sysème, le besoin en enseignans enan compe des normes e sandards naionaux ou inranaionaux, les rappors élèves/enseignan, le niveau de qualificaion des enseignans e leur besoin en formaion, ainsi que l éa de supervision pédagogique e adminisraive. Les salaires des enseignans par caégorie ou niveau de qualificaion devraien êre analysés en consulaion avec d aures minisères ou insiuions concernés. Quelques indicaeurs relaifs aux enseignans, qui peuven êre analysés, comprennen : 4 Le nombre d enseignans disponibles dans le sysème e de nouveaux enseignans à recruer 4Le rappor élèves/enseignan 4 Les émolumens des enseignans en pourcenage des dépenses publiques couranes pour l éducaion b) Bâimens éducaifs Il s agi des espaces scolaires e des équipemens. Dans les pays qui on déjà aein un niveau d éducaion élevé, les consrucions physiques peuven représener des invesissemens marginaux. Touefois, dans les pays qui enregisren de rès bas aux de scolarisaion, elles consiuen une des caégories budgéaires les plus imporanes. Cela nécessie une analyse aenive e approfondie des coûs e des normes de consrucion, des coûs de mainenance, des condiions des bâimens éducaifs (ableaux noirs, pupires, larines, eau, ec.), ainsi que de l uilisaion spaio-emporelle des salles de classe selon les degrés e ypes d enseignemen. Cerains indicaeurs qui permeen de mesurer l uilisaion spaio-emporelle des bâimens éducaifs son : 4Le rappor élèves/salle de classe 4Le aux d uilisaion spaiale de salles de classe 4Le aux d uilisaion emporelle de salles de classe 15

21 Un guide d approche pour une planifi caion axée sur les résulas 4Le aux d uilisaion des salles de classe 4Les besoins en salles de classe c) Méhodes d enseignemen, processus e apprenissages Il s agi d évaluer l éa (ou la disponibilié) e la perinence des programmes scolaires, des méhodes d enseignemen (comme par exemple, les ypes de groupemens d élèves en classes muli-niveaux, la double vacaion, ec., e aussi la aille de classe), e des maériels d enseignemen (manuels scolaires, guides pour enseignan e équipemens). Dépendan des ressources disponibles à ce effe, des éudes de recherche spécifiques devraien êre conduies en vue de : 4 Evaluer les acquisiions scolaires effecives des élèves, en enan compe des caracérisiques individuelles e des moyens éducaifs mis à disposiion (environnemen d apprenissage, bâimens éducaifs, qualificaions des enseignans, supervision pédagogique, ec.), ainsi que des faceurs non-scolaires (zone géographique des écoles, origines sociales e économiques des parens, disance de l école, ec.) ; 4 Idenifier les opions de poliique pour améliorer la performance des élèves en enan compe de la naure e du poids de différens faceurs influan sur l enseignemen e l apprenissage des élèves. Bénéfices éducaifs e efficacié exerne : Il s agi de la performance des diplômés d un degré d enseignemen dans la vie acive sociale e économique, à savoir les bénéfices sociaux e économiques que les individus e/ou la sociéé peuven irer des invesissemens fais dans l éducaion. Dépendan des conexes e des pays, l analyse des caracérisiques des sorans d école (diplômés d un cycle d enseignemen), de leur inégraion professionnelle dans le marché de l emploi (éude d inserion professionnelle des diplômés) peu s avérer essenielle pour la définiion des réformes éducaives. Coûs e financemen de l éducaion : Cee parie raie des quesions sur les coûs, le financemen e les dépenses de l éducaion, à savoir : quels son les coûs des services éducaifs au niveau naional ou inra-naional, qui paie pour l éducaion, commen les ressources son allouées e si elles son uilisées de façon efficiene e effecive. a) Coûs de l éducaion Il s agi des dépenses par ype, foncion e degré d enseignemen, ainsi que des coûs uniaires. Les dépenses son en général analysées en ermes de coûs récurrens (courans) ou en capial. Les dépenses couranes son subdivisées en salaires (personnels enseignans e non enseignans) e d aures coûs récurrens (manuels scolaires, guides pour enseignan, e aures maériels didaciques). Quelquefois, les dépenses peuven êre effecuées en espèces ou en naure. L analyse des coûs uniaires, noammen sur les salaires e les bâimens scolaires, es imporane e nécessaire. Sur la base des dépenses oales e des effecifs scolaires, on peu 16

22 II. Analyse secorielle calculer les coûs uniaires (coûs par élève) par degré d enseignemen, par ype (enseignemen général ou echnique) ou par sau (public, semipublic ou privé). Noe : De plus en plus, les organisaions analysen les coûs par élève ou les salaires par enseignan en ermes de muliples du PIB par habian, ce qui perme des comparaisons non seulemen enre les degrés e ypes d enseignemen à l inérieur du pays, mais aussi des comparaisons régionales e inernaionales. Compe enu de l imporance des dépenses salariales, celles-ci son analysées de manière déaillée par rappor aux salaires d aures professions de qualificaion similaire dans le pays, e des salaires d enseignans des pays de niveau de développemen comparable. Ces coûs uniaires son comparés sur la base de la masse salariale à la lumière des ailles de classe e des rappors élèves/enseignan (ou le nombre d heures d enseignemen par semaine pour les enseignans e le nombre d heures d apprenissages par semaine pour les élèves, noammen aux niveaux pos-primaires). Cee analyse peu permere à chaque pays d envisager des opions de poliique appropriées quan à l augmenaion ou au mainien des niveaux de salaire ou en prenan des mesures d amélioraion de la qualié de l éducaion e du sau des enseignans. L analyse du coû des consrucions scolaires es un aure domaine imporan, en pariculier dans les pays où les aux de scolarisaion son bas. b) Financemen de l éducaion Il concerne l analyse du financemen de l éducaion par l Ea e par les colleciviés (budge cenral d éducaion e d aures budges publics), des conribuions des ménages (en naure ou en espèces) dans le public comme dans le privé, du financemen par d aures agens naionaux (indusries, organisaions religieuses, associaions de parens d élèves, ec.) ou par des agences exérieures (qui peuven êre des dons ou des prês au niveau mulilaéral, bilaéral, ou des ONG), e pour les coûs récurrens ou en capial. Au niveau naional, il peu exiser plusieurs déparemens minisériels en charge de l éducaion e de la formaion. Il arrive que les services décenralisés ou déconcenrés reçoiven des crédis non-alloués par obje de dépenses de la par de l Ea. Il es aussi nécessaire de définir les budges voés e les dépenses réelles. Noe : Il es imporan d analyser les dépenses non-gouvernemenales, qu elles soien naionales (groupes locaux, associaions de parens d élèves, enreprises, ec.) ou érangères (dons e/ou prês mulilaéraux, bilaéraux ou non-gouvernemenaux). Les données sur les dépenses budgéaires non-gouvernemenales peuven êre obenues au cours des enquêes des ménages ou direcemen à parir des presaaires de l éducaion e de la formaion. L expérience monre aussi qu il es souven difficile d obenir des données de dépenses des agences «non-éaiques», éan donné (i) la muliplicié des parenaires concernés ; (ii) l absence de compabiliés e la diversié de caégories budgéaires ; (iii) les différens cycles de programmaion e de décaissemen des agences. 17

23 Un guide d approche pour une planifi caion axée sur les résulas c) Uilisaion des ressources Il s agi d analyser commen les ressources son réparies e uilisées à l inérieur e enre les différens sous seceurs ou degrés d enseignemen, ainsi qu au niveau insiuionnel. Ceraines quesions qui peuven êre soulevées son, enre aures : 4 La répariion des ressources financières aux différens niveaux eselle appropriée (a--elle augmené ou diminué)? 4 Les ressources son-elles dépensées e uilisées de manière efficiene, effecive e ransparene? 4 Y a--il la possibilié des arbirages pour accroire les rappors coûefficience e coû-efficacié à l inérieur e enre les différens degrés e ypes d enseignemen? 4 La gesion financière es-elle placée au bon endroi compe enu des capaciés insiuionnelles mises en place (cenrales, décenralisées, scolaires, ec.)? Aspecs managériaux e insiuionnels : Il s agi de la quesion de relier les aspecs normaifs du sysème aux praiques de managemen insiuionnel e organisaionnel du seceur en vue d idenifier les poins fors e les faiblesses évenuelles dans l opique d apporer des amélioraions. Les aspecs de managemen peuven êre examinés selon la dualié radiionnelle des aspecs organisaionnels de l éducaion : 4Foncions de planificaion e d adminisraion qui consisen en programmaion e répariion des ressources (budges, personnel, bâimens, maériels didaciques, ec.) enre les degrés d enseignemen, les régions e/ou les éablissemens, 4Foncions pédagogiques qui conribuen à la gesion effecive e à la ransformaion de ces ressources en produis finaux (diplômés, apprenissages e acquisiions scolaires, bénéfices individuels e sociaux) Analyse secorielle au moyen de l ACL Approche du cadre logique : un aperçu L approche du cadre logique (ACL) es une echnique analyique qui peu permere aux planificaeurs e managers de l éducaion de : 4srucurer l analyse de la siuaion acuelle ; 4éablir une hiérarchie logique des objecifs e des acions ; 4 srucurer les voies e les moyens par lesquels ces objecifs seron aeins ; 18

24 II. Analyse secorielle 4 idenifier les risques poeniels don il fau enir compe pour aeindre les objecifs e les résulas aendus ; e 4 décrire commen les produis e les résulas peuven êre suivis, revus e évalués. Noe : Il faudrai disinguer ici la différence enre l approche du cadre logique (ACL) e la marice du cadre logique (MCL). Dans un sens large, l ACL signifie l ensemble du processus d analyse des problèmes, d analyse des paries prenanes, de formulaion d une hiérarchie d objecifs e de sraégies de réalisaion. Le produi final de cee approche analyique e sous forme résumée es la marice (ou Logframe), qui récapiule ce que le programme ou le proje veu faire e commen le faire, quels son les faceurs exernes, e commen les produis e les résulas seron suivis, revus e évalués. En bref, l ACL es le processus par lequel on consrui un MCL. Une fois développé, le produi de l ACL peu êre uilisé comme un ouil de suiviévaluaion pour piloer e revoir la mise en place d un plan, d un programme ou d un proje de développemen. La srucure de la marice es présenée au Schéma 1, y compris la lise des quesions à insruire pour la marice. La marice monre enre aures commen commencer à placer la hiérarchie des objecifs sur la première colonne de la marice Logframe. Les objecifs placés en hau de la colonne représenen des déclaraions de finalié (objecif global) e de bu (objecif spécifique), alors que vers le bas de la colonne, les produis (résulas immédias) e les aciviés nécessaires pour aeindre les objecifs global e spécifique son formulés. Ce exercice de remplissage de la première colonne (résumé narraif ou hiérarchie d objecifs) du Logframe peu êre facilié par un processus iéraif de consrucion d un arbre de problèmes e ransformé ensuie en un arbre d objecifs comme nous pouvons le voir dans les Schémas 3 e 7. En d aures ermes, cee éape d insrucion de la marice consise à éablir e à vérifier les relaions e les logiques de causes à effes e de moyens à fins sous forme d arbres e ensuie à les ransposer sur la première colonne du Logframe 19

25 Un guide d approche pour une planifi caion axée sur les résulas Schéma 1. Srucure de la marice du Logframe : quesions principales Résumé narraif Indicaeurs objecivemen vérifiables (IOV) Moyens de vérificaion (MDV) Risques e supposiions Finalié (objecif global) : Indiquer l objecif global auquel le plan ou le proje doi conribuer Quels son les élémens quaniaifs ou qualiaifs qui indiquen que la finalié es en rain d êre réalisée? Quelles sources d informaion exisen pour vérifier la conribuion du plan ou du proje? Quels son les faceurs exernes nécessaires pour réaliser l objecif global? Bu (objecif spécifique) : Indiquer la siuaion de fin du programme ou du proje Quels son les élémens quaniaifs ou qualiaifs permean de mesurer l aeine du bu? (e l esimaion du délai) Quelles sources d informaion peuven permere de vérifier l aeine du bu? (du bu à la vision) : Quelles son les condiions exernes au plan ou proje qui son nécessaires pour que le bu, une fois achevé, puisse conribuer à la réalisaion de la vision? Produis (résula inermédiaire) : Indiquer chacun des résulas angibles à produire pour aeindre le bu Quels son les ypes e quaniés de résulas à réaliser, e à quelle échéance? (quanié, qualié, emps) Quelles sources d informaion exisen pour vérifier la réalisaion des résulas? (du produi au bu) : Quelles son les condiions exernes au plan ou proje qui, si elles ne son pas réunies, risquen de resreindre la conribuion des produis à la réalisaion du bu? Acions/ Aciviés Indiquer chacune des acions/ aciviés à enreprendre pour produire chacun des résulas. Les indicaeurs vérifiables à ce niveau son des ressources requises pour conduire les aciviés (insiuions, personnes, calendrier, ec.) MDV à ce niveau son en général des coûs requis pour mere en œuvre les aciviés (de l acivié au produi) : 1) Quels son les faceurs exernes pour obenir à emps les produis aendus? 2) Quelle sore de condiions exernes es nécessaire pour le démarrage du plan ou proje (condiions préalables)? 20

26 II. Analyse secorielle Dépendan des besoins spécifiques e des praiques d une organisaion, ce Logframe peu êre développé davanage pour inclure des niveaux addiionnels d analyse e de programmaion (par exemple, bénéfices). Dans ce guide, les différenes éapes de consrucion du Logframe son examinées en les groupan auour des rois phases ypes de planificaion, à savoir l analyse de la siuaion, la formulaion de la poliique e la programmaion des acions comme on peu le voir dans le Schéma 2. Schéma 2. Les éapes du Logframe groupées en rois phases ypes de planificaion Analyse de la siuaion Analyse des problèmes Analyse des paries prenanes Formulaion des poliiques e sraégies Analyse des objecifs Analyse des sraégies Programmes d acion Marice du Logframe Déclinaison des Logframes Indicaeurs de performance Moyens de vérificaion Evaluaion des risques e des supposiions Inrans/ressources Avan d éablir une marice du Logframe, il es nécessaire d effecuer au préalable une analyse srucurée de la siuaion acuelle (Secions e 2.2.3). Les phases analyiques préciées doiven êre abordées dans un processus iéraif, e non pas comme un processus linéaire selon les phases présenées. Par exemple, alors que l analyse des paries prenanes es présenée comme venan après l analyse des problèmes, dans la praique, elle peu se révéler nécessaire avan l analyse de problèmes en vue de clarifier qui doi êre impliqué dans l idenificaion des problèmes. Les aures aspecs de l ACL relaifs à la formulaion de poliiques e à la programmaion des acions son présenés dans les Chapires 3 e 4. Les paragraphes suivans expliquen commen on peu srucurer les résulas du diagnosic secoriel sous forme d analyse de la siuaion (analyse des problèmes e analyse des paries prenanes) au moyen de l approche du cadre logique. L analyse SWOT, une aure echnique, qui peu aider à la srucuraion de l analyse diagnosique d un problème ou d un sysème, es brièvemen présenée plus loin Analyse de la siuaion Les deux echniques, reenues pour ce guide, peuven êre uilisées alernaivemen ou de manière combinée pour décrire la présene siuaion : (i) analyse de problèmes par le biais de l approche du cadre logique ; (ii) analyse SWOT. 21