THESE. Présentée. pour obtenir LE TITRE DE DOCTEUR DE L INSTITUT NATIONAL POLYTECHNIQUE DE TOULOUSE

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1 N d ordre : 2468 THESE Présenée pour obenir LE TITRE DE DOCTEUR DE L INSTITUT NATIONAL POLYTECHNIQUE DE TOULOUSE ÉCOLE DOCTORALE : EDSYS Spécialié : Sysèmes indusriels Par : François GALASSO Tire de la hèse Aide à la planificaion dans les chaînes logisiques en présence de demande flexible Souenue le 23 avril 2007 devan le jury composé de : M. Yannick FREIN Présiden M. Bernard GRABOT Direceur de hèse Mme Colee MERCÉ Direcrice de hèse M. Jean-Pierre CAMPAGNE Rapporeur M. André THOMAS Rapporeur M. Jean Paul BOURIÈRES Membre Mme Caroline THIERRY Membre

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3 Sommaire Sommaire Sommaire... 3 Remerciemens... 9 Inroducion générale Chapire 1. Généraliés e éa de l ar Inroducion au chapire La chaîne logisique Définiions de la chaîne logisique Essais de définiion ypologiques Srucures ypiques de chaînes logisiques Enreprises e chaînes logisiques Supply Chain Managemen Niveaux décisionnels Niveau sraégique Niveau acique Niveau opéraionnel La modélisaion SCOR Inégraion e collaboraion : les suppors aux SCM Inérê e nécessié de la collaboraion Les processus collaboraifs Le processus Plan Indusriel e Commercial Efficien Cusomer/Consumer Response Collaboraive Planning, Forecasing and Replenishmen Vendor Managed Invenories Technologies de l informaion pour le SCM Les progiciels de gesion inégrés Les nouveaux suppors de la gesion de la chaîne logisique Conclusion du chapire Chapire 2 : Approches pour la planificaion des chaînes logisiques Inroducion au chapire Les élémens de la planificaion des chaînes logisiques Grille de classificaion de la bibliographie en SCM Exemples d applicaion de la grille de classificaion Planificaion en milieu indusriel : éudes de cas Conexe de l éude de cas Observaions Influence de la aille de l enreprise Relaions cenralisées vs. poin-à-poin Informaions échangées Bilan des éudes de cas Travaux de recherche sur la planificaion des chaînes logisiques Modèles cenralisés Approches disribuées Approches hiérarchisées Gesion de l inceriude sur la demande e réacivié Approches pour la modélisaion de la réacivié Inroducion de marges dans la planificaion Prise en compe de l inceriude par la modélisaion de la demande Conclusion du chapire /157

4 Sommaire Chapire 3 : Conceps pour la planificaion dynamique Inroducion au chapire Inérês de l éude Complexié de la planificaion Objecifs de l éude Caracérisiques de l enié modélisée Srucure générique d un élémen d une chaîne logisique Processus e leviers décisionnels considérés Analyse des délais limian la réacivié Délai d anicipaion Délais d obenion Processus de planificaion dynamique Horizon de planificaion Planificaion à horizon glissan e horizons gelés Besoin de visibilié sur les demandes cliens Ineracions enre décisions Conclusion du chapire Chapire 4 : Modélisaion e aide à la décision Inroducion au chapire Modèle de planificaion Noaions Modèle de planificaion M Simulaion du processus dynamique de planificaion Conexe de simulaion Foncionnemen général du processus de simulaion Analyse du processus de planificaion dans un conexe cerain Données générales liées à l exemple d applicaion Caracérisiques du plan de référence Visibilié sur la demande Influence de la périodicié de planificaion PP Conclusion du chapire Chapire 5 : Amélioraion de la relaion clien Inroducion au chapire Modélisaion de la demande inceraine Naure de la demande clien Formalisaion e évoluion de la demande clien Principe d agrégaion de la demande clien Sraégies pour la planificaion de la demande flexible Définiion des sraégies de planificaion Évaluaion des sraégies à l aide du simulaeur Exemples d applicaions de l ouil de simulaion Caracérisiques de l exemple Profil de demande Exemple d évaluaion e de choix de sraégie Évoluion des coûs selon la décomposiion de l horizon de planificaion Évaluaion des sraégies sans informaion sur le conexe Aide au choix d une sraégie Conclusion du chapire /157

5 Sommaire Chapire 6 : Amélioraion des relaions avec les fournisseurs Inroducion au chapire Moivaions de l éude Élémens de problémaique Approche proposée Modificaion des conraines liées au fournisseur Évaluaion de l inroducion d un horizon flexible pour chaque fournisseur Analyse dans un conexe à demande clien varian faiblemen Caracérisiques de l exemple Influence de la réacivié du fournisseur Synhèse Applicaion aux exemples des chapires précédens Évaluaion de la réacivié fournisseur : sraégie opimise, pire des cas Évaluaion de la réacivié fournisseur : sraégie pessimise, pire des cas Bilan des éudes avec uilisaion des sraégies Conclusion du chapire Conclusion générale Bibliographie Annexes Lise des figures : Figure 1. Représenaion d une chaîne logisique (Lee e Billingon, 1993) Figure 2. Différenes srucures de la chaîne logisique Figure 3. La «Maison du SCM» Figure 4. Les quare principaux axes de ravail de l ECR Figure 5. Posiionnemen de l'offre logicielle (source cxp) Figure 6. Marice du Supply Chain Planning (Sadler e al., 2000) Figure 7. Niveaux décisionnels considérés dans la liéraure Figure 8. Processus appréhendés dans les recherches acuelles Figure 9. Srucure ype des chaînes considérées Figure 10. Schéma d une srucure générale poin-à-poin cenrée sur une unié au sein d une chaîne logisique Figure 11. Exemple de prise en compe du délai d'anicipaion dans l'horizon décisionnel Figure 12. Exemple de cumul du délai d'anicipaion e du délai d obenion Figure 13. Principe du gel e du repor des décisions Figure 14. Cumul des délais d'anicipaion e d'obenion Figure 15. Lien enre le gel des décisions e la visibilié sur la demande clien Figure 16. Dépendances enre décisions de producion, capacié e approvisionnemens Figure 17. Posiionnemen des horizons gelés des différenes décisions Figure 18. Inersecion des horizons gelés e des décisions anicipées Figure 19. Principe de créaion des plans réellemen implémenés Figure 20. Cadre de simulaion Figure 21. Posiionnemen de la demande par rappor aux capaciés cumulées Figure 22. Posiionnemen de la demande par rappor aux capaciés cumulées Figure 23. Niveau de sock e profil de demande n /157

6 Sommaire Figure 24. Niveau de sock e profil de demande n Figure 25. Producion e sous-raiance (profil n 1) Figure 26. Producion e sous-raiance (profil n 2) Figure 27. Influence de la visibilié sur les coûs des plans implémenés (profil n 1) Figure 28. Posiionnemen des délais e horizons gelés appliqués à l exemple Figure 29. Comparaison des niveaux de sock e de rupure (profil n 1) Figure 30. Producion, sous-raiance e heures supplémenaires (profil n 1) Figure 31. Évoluion des achas aux différens fournisseurs (profil n 1) Figure 32. Répariion des coûs des plans implémenés (profil n 1) Figure 33. Influence de la visibilié sur les coûs des plans implémenés (profil n 2) Figure 34. Répariion des coûs des plans implémenés (profil n 2) Figure 35. Évoluion du niveau de sock (profil n 2) Figure 36. Évoluion des achas aux différens fournisseurs (profil n 2) Figure 37. Producion, sous-raiance e heures supplémenaires (profil n 2) Figure 38. Décomposiion de l'horizon de planificaion Figure 39. Posiionnemen des capaciés cumulées par rappor aux demandes Figure 40. Comparaifs des coûs générés selon la longueur de l horizon ferme e la sraégie Figure 41. Coûs de rupures selon la sraégie e la longueur de l horizon ferme Figure 42. Coûs de sockage selon la sraégie e la longueur de l horizon ferme Figure 43. Loi β(2,7) Figure 44. Loi β(7,2) Figure 45. Décomposiion de l horizon d approvisionnemen Figure 46. Décomposiion de l horizon de planificaion Figure 47. Producions en siuaion 1 : T = 6 ; T = 4 ; T = 0 ; T = FF1 Figure 48. Achas en siuaion 1 : T = 6 ; T = 4 ; T = 0 ; T = FF1 FF2 Figure 49. Producions en siuaion 2 : T = 3 ; T = 2 ; T = 3 ; T = FF1 Figure 50. Achas en siuaion 2 : T = 3 ; T = 2 ; T = 3 ; T = FF1 FF2 Figure 51. Producions en siuaion 3 : T = 3 ; T = 2 ; T = 0 ; T = FF1 Figure 52. Achas en siuaion 3 : T = 3 ; T = 2 ; T = 0 ; T = FF1 FF2 Figure 53. Posiionnemen des capaciés cumulées par rappor aux demandes Figure 54. Coûs d'approvisionnemen du composan C2 pour la sraégie opimise Figure 55. Coûs d'approvisionnemen du composan C2 pour la sraégie pessimise FF2 FF2 FF2 FL1 FL1 FL1 FL1 FL1 FL1 FF2 FF2 FF2 FF2 FF2 FF2 6/157

7 Sommaire Lise des ableaux : Tableau 1. Les processus «niveau 1» du modèle SCOR Tableau 2. Grille de classificaion de liéraure en SCM Tableau 3. Caracérisiques des élémens de producion Tableau 4. Coûs d'achas, de sockage e de rupure Tableau 5. Profil de demande généré sur HS (profil n 1) Tableau 6. Demande générée sur HS (profil n 2) Tableau 7. Évoluion des coûs des plans selon PP (profil n 1) Tableau 8. Exemple d'agrégaion de la demande Tableau 9. Caracérisiques des élémens de producion Tableau 10. Coûs d'achas, de sockage e de rupure Tableau 11. Paramères pour la producion Tableau 12. Demande générée sur HS Tableau 13. Gains obenus par l'applicaion des différenes sraégies selon le conexe Tableau 14. Idenificaion des gains maximum Tableau 15. Manque à gagner dû au choix d une mauvaise sraégie Tableau 16. Demande générée sur HS Tableau 17. Caracérisiques des élémens de producion Tableau 18. Coûs d'achas, de sockage e de rupure Tableau 19. Récapiulaif des résulas Tableau 20. Paramères pour l'éude de l'influence de la réacivié (sraégie opimise) Tableau 21. Coûs des plans obenus pour chaque cas (sraégie opimise) Tableau 22. Paramères pour l'éude de l'influence de la réacivié (sraégie pessimise) Tableau 23. Coûs des plans obenus pour chaque cas (sraégie pessimise) /157

8 Sommaire 8/157

9 Remerciemens Remerciemens En premier lieu je iens à remercier Monsieur Daniel NOYES, Professeur à l École Naionale d Ingénieurs de Tarbes e Direceur de la Recherche au Laboraoire Génie de Producion qui y es raaché pour m avoir permis d effecuer la première parie de ces ravaux au sein de son éablissemen. Je remercie Messieurs Malik GHALLAB e Raja CHATILA ancien e acuel direceurs du Laboraoire d Analyse e d Archiecure des Sysèmes pour m avoir accueilli au sein de leur laboraoire facilian ainsi la mise en œuvre du co-encadremen de ma hèse. Je iens à remercier Messieurs les Professeurs Jean-Pierre CAMPAGNE e André THOMAS pour avoir accepé de rapporer ce ravail. Leurs commenaires avisés e leur vision des problémaiques acuelles son un précieux aou pour la perinence des résulas proposés. Pour leur présence au sein de mon jury de hèse e leurs quesions perinenes, je iens à remercier Messieurs les professeurs Jean Paul BOURRIÈRES e Yannick FREIN. C es un rès grand plaisir pour moi d avoir pu associer ces quare noms à mes ravaux. Par leurs qualiés humaines, leurs compéences, leur enhousiasme, les Professeurs Bernard GRABOT e Colee MERCÉ m on donné une des plus belles images possibles du méier d enseignan chercheur. Ils on su me diriger dans ses recherches en me donnan la moivaion e l auonomie nécessaire à sa réalisaion. Je ne les remercierai jamais assez pour leurs précieux conseils ou au long de cee hèse. Cee hèse es née dans le cadre d une collaboraion engagean plusieurs laboraoires. Cee collaboraion m a permis de renconrer bon nombre de personnes qui on su à divers momens me poser les bonnes quesions e me prodiguer de juses conseils. Je pense ou pariculièremen à madame Caroline THIERRY, qui a accepé de pariciper à mon jury e avec qui j ai aujourd hui la chance de ravailler à l universié Toulouse 2 «Le Mirail» e à qui j adresse mes plus sincères remerciemens. Aux personnels de l École des Mines d Albi- Carmaux, Jacques LAMOTHE, Lionel DUPONT, Hervé PINGAUD, à ceux de l École Naionale d Ingénieurs de Tarbes, Daniel NOYES, François MARCOTTE, Lauren GENESTE ainsi qu au personnel du LAAS-CNRS e pariculièremen du groupe MOGISA dans leurs éablissemens respecifs, Pierre LOPEZ, Gérard FONTAN, Marie-José HUGUET, Marcel MONGEAU, Cyril BRIAND, Parick ESQUIROL, Jacques ERSCHLER, Jean-Claude HENNET, Chrisian ARTIGUES, j adresse mes plus sincères remerciemens. Je place ici une ligne spéciale pour Mesdames, Éliane DUFOUR, Henriee DAI-PRA e Cécile de BARROS dans leurs secréarias respecifs au LAAS-CNRS e au LGP-ENIT pour avoir facilié mes démarches adminisraives avec sérieux e volonarisme. Pour les échanges frucueux que nous avons pu avoir, je remercie mes collègues docorans Julien FRANCOIS e Jaouher MAHMOUDI. Parmi les docorans que j ai pu renconrer e avec qui j ai paragé mes joies e peines du quoidien, je remercie Yasemin, Carmen, Emmanuelle, Nabil, Chrisophe, Mila, Iban, Fernando, Raymond, Robera, Gabriel, Vincen e bien d aures encore Enfin, mes remerciemens s adressen à mon enourage. Ils on su me souenir e m apporer leur confiance. Mes parens, mes frères, ma sœur, Fanny, Jacques, Jocelyne e mes amis qui son désormais de brillans indusriels, Sébasien, Guillaume (les deux), Arnaud, Pierro, Julien Je m arrêerais ici mais que ceux qui se senen oubliés me passen un coup de fil pour que je puisse leur exprimer ma graiude 9/157

10 Remerciemens 10/157

11 Inroducion générale Inroducion générale Cee hèse s inéresse à la planificaion à moyen erme de chaînes logisiques e propose une approche permean d améliorer les relaions inerenreprises au sein de la chaîne logisique. Dans cee inroducion, nous dressons une rapide revue de l évoluion du conexe économique qui a rendu nécessaire la mise en place de démarches collaboraives inerenreprises. La parie «Élémens de problémaique» de cee inroducion décri ce qui a moivé nore approche, résumée dans la parie «nore vision». Enfin, l archiecure générale de ce mémoire es présenée en fin de cee inroducion dans la parie «srucure du mémoire». Le conexe économique Depuis les années 1950, la gesion indusrielle a subi des profondes muaions modifian les modes de gesion des enreprises. De 1950 à 1975, l économie de producion, voyan une demande plus fore que l offre, pousse les enreprises à produire, à moindre coû, des produis peu variés. Depuis 1975, l économie de producion laisse sa place à l économie de marché dans laquelle l offre es supérieure à la demande e les prix son fixés par le marché. A la même époque, au débu des années 1980, le concep de chaîne logisique fai son appariion avec un programme menan à une réducion des délais de livraison dans l indusrie exile e d habillemen aux Eas-Unis (Lummus e Vokurka, 1999). L idée que les enreprises peuven s inscrire dans une logique gagnan-gagnan en accroissan leurs effors dans le parage du ravail e de l informaion commence à se développer. Ainsi, l évoluion du conexe économique a fai que l enreprise s es vue obligée, dans un clima de concurrence accrue, d améliorer sa maîrise des coûs e le conrôle des rois flux caracérisan les relaions d enreprenaria : les flux de maières, d informaions e financiers (Sadler e Kilger, 2000). Pour saisfaire ces «nouveaux» besoins, l enreprise doi s ouvrir e se décloisonner, en premier lieu, sur le plan inerne, en amélioran sa communicaion enre services e, évenuellemen, enre divers sies. Cela s es radui par l appariion de srucures ransversales aux foncions de l enreprise (i.e. approvisionnemens, achas, producion ) géran l ensemble du cycle de vie du produi. Dans un deuxième emps l enreprise doi s ouvrir sur le plan exerne au ravers des relaions avec ses cliens e fournisseurs (Eaman e Gargeya, 2002). L idée de considérer l inérê global des différenes eniés prenan par au processus comple de réalisaion d un produi ou d un ensemble de produis semble désormais largemen répandue auprès des indusriels. En effe, les enreprises soren d un paradigme dans lequel les aceurs agissen dans leur seul inérê pour s oriener vers une prise de décision pleinemen coordonnée. Ainsi, les informaions disponibles localemen enden à êre mises en cohérences enre les différens aceurs pour aeindre les objecifs du sysème dans sa globalié (Sahin, 2005). La recherche de compéiivié s es de plus raduie par une spécialisaion e un recenrage des aciviés des enreprises sur leur cœur de méier. Ainsi, dans un conexe de globalisaion des échanges, cee spécialisaion a eu pour effe de muliplier les relaions inerenreprises. Par conséquen, la coordinaion des différens aceurs exérieurs, développan des savoir-faire spécialisés, es devenue un défi imporan pour l amélioraion de la gesion de producion des enreprises. Ainsi, les enreprises se son srucurées en réseaux fédérés dans le bu de mieux 11/157

12 Inroducion générale prendre en compe les besoins du clien final à moindre coû, en essayan d appréhender l ensemble du processus d élaboraion d un produi depuis la maière première. Au sein de ces réseaux, appelés chaînes logisiques, des mécanismes de collaboraion son apparus pour facilier les relaions enre un donneur d ordres e ses sous-raians ou fournisseurs. Ces praiques reposen noammen sur une bonne uilisaion des informaions échangées. Cee évoluion économique s es inscrie dans l évoluion des echnologies de l informaion e de la communicaion qui on facilié e favorisé ces échanges (Holland e Ligh, 1999). Ainsi, enre 1970 e 1975, les premiers ordinaeurs permeen le développemen de la logique MRP, afin de planifier les approvisionnemens. A parir de 1980, les logiciels basés sur la logique MRP2 fon leur appariion dans l enreprise e son par la suie couplés aux echniques de Juse À Temps (JAT) e de Qualié Toale pour mieux saisfaire les besoins du clien. Dans les années 90, les enreprises uilisen des sysèmes informaisés pour remplir des foncions spécifiques de leurs aciviés (i.e. approvisionnemens, producion, venes, ressources humaines, finances ). Elles commencen à s inéresser au dialogue enre ces foncions au ravers de l uilisaion de progiciels inégrés els que les Enerprise Resource Planning (ERP). L inégraion des données e des sysèmes d informaion a donc commencé au sein même des enreprises par l inégraion des diverses foncions. L éape consisan à éendre l inégraion vers les aceurs exérieurs a éé possible grâce à la définiion de sandards de communicaion e l'appariion du commerce élecronique. Élémens de problémaique Si la communicaion inerenreprises a éé faciliée par les echnologies de la communicaion, le piloage de l ensemble de la chaîne logisique rese complexe. Une des raisons les plus souven mises en avan lors des éudes de cas que nous avons menées es l indépendance juridique e décisionnelle des différenes enreprises composan la chaîne. En effe, une enreprise ne possédan aucun poids hiérarchique sur ses fournisseurs, es a priori dans l impossibilié d inervenir dans sa gesion. Nous présenerons, dans ce mémoire, une synhèse d éudes de cas pondéran e compléan cee affirmaion. L exisence d un faible couplage enre enreprises rend difficile l applicaion d une gesion cenralisée qui aurai une visibilié e un conrôle oal de la chaîne. Les relaions au sein de la chaîne logisique s apparenen ainsi le plus souven à un ensemble de relaions poin-à-poin dans lesquelles les enreprises ne dialoguen, au quoidien, qu avec leurs fournisseurs ou cliens direcs. Un enjeu de la gesion de la chaîne logisique consise à éablir un compromis enre l auonomie de gesion des enreprises e la saisfacion d objecifs globaux e communs (i.e. saisfacion du clien, minimisaion des socks sur l ensemble de la chaîne ). Ce compromis n es possible que si chaque enreprise accepe un cerain niveau de collaboraion. Ainsi, l organisaion en chaîne logisique doi permere, par un jeu de collaboraions, de endre les flux ou en garanissan des niveaux de service élevés. Un hau niveau de collaboraion permera d accroîre la visibilié de chacun sur la demande finale e faciliera une prise de décision réacive face à l inceriude de la demande. Pour mieux cerner le clivage imporan enre le paradigme de la producion muli-sie e la gesion quoidienne d une chaîne logisique, nous avons mené un ensemble d éudes dans des enreprises impliquées à des niveaux différens dans plusieurs ypes de chaînes logisiques, principalemen dans le domaine aéronauique. Nous avons idenifié une gesion esseniellemen basée sur des relaions poin-à-poin enre eniés indépendanes uilisan un parage pariel de l'informaion. Cela s explique par la maurié inégale des enreprises pour iniier des processus de collaboraion. Les grandes enreprises, souven en fin de chaîne, on implémené des progiciels de gesion e son conscienes de l inérê de collaborer avec leurs fournisseurs. En débu de chaîne (i.e. au niveau des grands produceurs de maière première) 12/157

13 Inroducion générale la siuaion es différene. Posiionnées sur des marchés en oligopoles, ces enreprises jouissen d une siuaion favorable les rendan quasimen inconournables. La difficulé à assurer une coordinaion e à acquérir une vision d ensemble de la chaîne es fore plus pariculièremen pour les Peies e Moyennes Enreprises (PMEs) qui se rouven au cenre de la chaîne logisique. Elles considèren souven que leur savoir-faire e les conraines echniques son plus imporans que les conraines liées à la gesion indusrielle. Dans ce conexe pariculier des PMEs, chaque enreprise possède une vision limiée de la chaîne e manque parfois d ouils efficaces pour analyser e inégrer les informaions ransmises par les grands donneurs d ordres. Les décisions prises dans ces srucures resen ainsi limiées à une vision locale. Cela pose un double problème de (1) prise en compe de conraines liées aux aures enreprises (i.e. inégraion des prévisions fournies par leurs cliens, de délais de réacions de leurs fournisseurs) e (2) de définiion de condiions opimales de producion en inerne (i.e. ajusemens de capacié, lissage de charge). Dans la liéraure, de nombreuses approches on raié du problème de l opimisaion des flux de maière e d informaion ou au long de la chaîne logisique. Concernan plus pariculièremen la gesion de la chaîne logisique, nous sommes confronés à deux visions principales. La vision cenralisée s appuie sur des informaions en provenance de ous les aceurs de la chaîne. C es le cas, par exemple, des modèles économiques comme celui de Cachon e Fisher (2000) définissan le niveau de sock, les coûs e la demande globalemen pour ous les élémens de la chaîne sans enir compe des conraines locales. Une deuxième approche consise à inégrer un ensemble de cenres de décisions disribués. Uliéru e al. (2002) développen ainsi une modélisaion par holons qui consiuen des eniés auonomes organisées pour une gesion opimale de la chaîne. Néanmoins, ce cadre disribué qui inrodui des degrés de liberé dans l organisaion de la chaîne, s éloigne d une soluion d équilibre opimale pouvan êre rouvée grâce à un poin de vue cenralisé. Nous consaons ici qu il exise parfois un décalage imporan enre les approches académiques supposan souven une collaboraion fore enre membres de la chaîne logisique e la réalié indusrielle principalemen orienée vers une gesion "poin à poin" elle que nous l avons perçue lorsque nous avons effecué les éudes de cas dans le cadre de cee hèse. Nore vision Nore éude vise plus pariculièremen les décideurs des PMEs, pour lesquelles nous avons idenifié le plus for besoin en méhodes e ouils d'aide à la décision. En effe, ces enreprises souffren plus pariculièremen d un manque de vision sur leur acivié à moyen erme. Ce manque de vision rédui foremen leur capacié d anicipaion. Or, l anicipaion es un poin imporan pour que leurs fournisseurs, don elles on la responsabilié devan leurs cliens, puissen eux aussi s organiser e prendre les bonnes décisions. C es pourquoi nore approche vise le développemen d un sysème d'aide à la décision dans le cadre de relaions poin-àpoin, de ype clien-fournisseur permean à l enreprise de simuler e d'évaluer différenes acions planifiées lui donnan ainsi une meilleure visibilié sur son acivié. Par conséquen, le ravail présené dans ce mémoire considère comme élémen de base une enreprise qui doi gérer les relaions avec ses cliens e fournisseurs. Le bu de nore approche es de proposer une aide à la décision refléan le faible couplage enre enreprises mais aussi le besoin de coordinaion des enreprises d une chaîne logisique. Pour cela, nous inégrons, dans un ouil de simulaion, un ensemble de conraines caracérisiques (1) inernes à une enreprise, (2) liées à la demande clien e (3) refléan le besoin d anicipaion nécessaire pour prendre en compe les délais de réacions de l'enreprise e de ses parenaires 13/157

14 Inroducion générale amon. Un el ouil a pour vocaion de proposer, simuler e évaluer différenes soluions possibles pour (1) l inégraion des conraines emporelles liées à l anicipaion nécessaire à l applicaion concrèe d une décision e (2) la prise en compe d une demande inceraine. Dans le bu de guider le décideur vers les meilleurs choix, nous uilisons une modélisaion analyique basée sur un modèle linéaire en variables mixes mulipériode e muliprodui. Ce modèle prend en compe les conraines e décisions usuelles en gesion de producion e planificaion de la capacié (i.e. quaniés produies, sockées, approvisionnées, nomenclaures, capaciés limiées, passage en 2*8, heures supplémenaires ec.). Ce modèle a éé implémené avec le logiciel Xpress-MP, e es uilisé pour la simulaion d un processus de planificaion à horizon glissan. Pour l inégraion des conraines emporelles des élémens de producion (i.e. producion inerne, fournisseurs, sous-raians), l originalié de nore approche réside dans la définiion d horizons gelés spécifiques à chaque décision. En effe, les éudes de cas on monré qu un problème récurren pour les PMEs es leur difficulé à avoir une vision suffisane pour aniciper leur prise de décision. Dans ce conexe, il nous a semblé judicieux de développer un ouil suscepible de guider leur choix en enan compe des délais nécessaires à la mise en place ou à la modificaion des décisions. Nous proposons d'aure par une modélisaion de la demande clien basée sur les caracérisiques relevées lors des éudes de cas que nous avons pu mener. Nous définissons les choix possibles quan à l inégraion de cee demande comme des sraégies que le décideur pourra mere en œuvre dans son processus de planificaion. Ces sraégies consisen à inégrer une demande en produis finis pouvan êre différene de celle ransmise par ses cliens. En effe, la demande clien es, dans un horizon emporel à moyen erme, empreine d inceriude. Le décideur doi pouvoir évaluer quel sera l impac sur ses moyens e coûs de producion d une variaion de cee demande inceraine. Bâi dans une logique de faciliaion de la coopéraion, nore modèle gère les relaions amon e aval de l enreprise considérée. Ainsi, il inègre à la fois les informaions en provenance des cliens, leur raiemen, e la resiuion de plans d approvisionnemen vers les fournisseurs. Dans ce cadre de suppor à la collaboraion, nous monrons, aux ravers d exemples, l inérê de mieux prendre en compe la demande clien e d ajuser plus finemen les capaciés de réacions des fournisseurs. Nous dégageons, dans chaque cas, les inérês de chaque aceur (i.e. cliens, enreprise, fournisseurs). Srucure du mémoire Ce mémoire es organisé de la façon suivane : Le premier chapire présene un éa de l ar des définiions de la chaîne logisique e de sa gesion en relaion avec nore problémaique. Nous en dégageons les principales orienaions à donner à nore approche. Nous éablissons ensuie une synhèse des principales praiques indusrielles concernan les modes de collaboraions inerenreprises, qui son reranscries dans les recherches académiques. Le deuxième chapire aborde plus précisémen la planificaion des chaînes logisiques. Après une srucuraion des ravaux de la liéraure, le chapire es oriené vers un éa de l ar de errain déaillan les poins abordés dans cee inroducion. Enfin, les problémaiques exraies de ces éudes de cas nous permeen de dresser un éa de l ar des recherches académiques pour jusifier nos choix en ermes de modélisaion. 14/157

15 Inroducion générale Le roisième chapire déaille nos hypohèses e choix de modélisaion. Les deux premiers paragraphes de ce chapire présenen les objecifs de nore approche e son posiionnemen. Ensuie, les aspecs liés à la modélisaion de la réacivié son présenés. Le dernier paragraphe de ce chapire présene commen ces aspecs son inroduis dans un processus de planificaion à horizon glissan. Le quarième chapire présene le modèle développé ainsi que le cadre de simulaion dans lequel il sera inégré. Une première applicaion es présenée dans un conexe où la demande clien es connue sur un horizon limié. Le cinquième chapire propose une exension de nore approche permean la prise en compe d une demande clien inceraine. Nous monrons commen l ouil développé peu êre uilisé pour apporer une aide au choix de sraégies de planificaion. Le sixième chapire présene l uilisaion de nore ouil pour la gesion des relaions avec les fournisseurs. Nous monrerons, par l exemple, les avanages qui peuven êre dégagés d un raccourcissemen des délais de réacion des fournisseurs, à la fois pour ces-derniers e pour l enreprise. En conclusion, nous dressons un bilan des ravaux menés e présenons nos perspecives de recherche. 15/157

16 Inroducion générale 16/157

17 Chapire 1. Généraliés e éa de l ar Chapire 1. Généraliés e éa de l ar Inroducion au chapire 1 Comme nous l avons souligné dans l'inroducion générale de ce mémoire, la coordinaion des différenes eniés de la chaîne logisique consiue un défi acuel majeur. L axe de recherche que nous avons exposé face à ce problème consise à définir un ouil d aide à la décision pour la planificaion, desiné plus pariculièremen aux PMEs. Pour définir précisémen nore problémaique e les réponses à y apporer, il apparaî nécessaire d aborder cerains poins issus à la fois d'un éa de l ar des recherches académiques e des praiques indusrielles. Nous aborderons ainsi plus précisémen ce que son les chaînes logisiques, quels son les principaux conceps guidan leur gesion e quelles démarches collaboraives son aujourd hui mises en place par les indusriels. Dans ce chapire, nous éablissons, dans la première parie, une synhèse des définiions principales de la chaîne logisique recensées dans la liéraure. Dans l opique de définir un cadre d éude pour nos développemens, nous nous inéressons aux définiions liées à la srucure des chaînes pour dégager, en fin de première parie, quelques srucures de réseaux d enreprises pariculiers. En deuxième parie, nous nous inéressons plus pariculièremen à la gesion de la chaîne logisique ou Supply Chain Managemen. Cee parie sera plus pariculièremen orienée sur les décisions caracérisiques de la gesion des chaînes logisiques, afin de donner une vision des élémens devan êre gérés par nore ouil. En roisième parie, nous aborderons les processus collaboraifs au sein de la chaîne logisique, après un bref résumé sur l inérê de la collaboraion. Nous présenerons par la suie quelques ouils acuels supporan ces processus. 17/157

18 Chapire 1. Généraliés e éa de l ar 1 La chaîne logisique De nombreuses définiions on éé proposées pour la chaîne logisique. Dans cee parie, un cerain nombre d'enre elles son dégagées dans le bu de rapprocher les poins de vues des aueurs e de mere l accen sur les élémens clés apporés par chaque définiion. 1.1 Définiions de la chaîne logisique En 2001, Menzer e al., (Menzer e al., 2001) proposen une revue des définiions du erme chaîne logisique (Supply Chain) les plus représenaives dans le monde académique. Cee revue a éé compléée par d aures définiions apparues posérieuremen par Mahmoudi, François e Galasso (Mahmoudi e al., 2005) dans le cadre d une revue de liéraure sur la chaîne logisique, effecuée dans le cadre du groupe de recherche SCMIP 1. Une chaîne logisique peu êre vue comme un réseau d'insallaions qui assure les foncions d'approvisionnemen en maières premières, de ransformaion de ces maières premières en composans puis en produis finis, e de disribuion des produis finis vers le clien (Lee e Billingon, 1993). Cee définiion srucure la chaîne logisique auour d un produi fini e de ses composans en se focalisan sur les foncions nécessaires à sa producion. La figure 1 représene une chaîne logisique selon cee vision. Elle monre les différenes foncions par rappor aux aceurs (fournisseur, produceur, assembleur, disribueur, clien) sans pour auan disinguer qui es en charge de la réalisaion de chaque foncion. Fournisseur Clien Produceur Sockage Sockage Assembleur Clien Produceur Sockage Disribueur Fournisseur Sockage Sockage Clien Figure 1. Représenaion d une chaîne logisique (Lee e Billingon, 1993) Un complémen peu êre apporé à cee définiion en noan que les chaînes logisiques exisen aussi bien dans les organisaions de service que de producion (Ganeshan e al., 1995). Au-delà de l aspec produi, la chaîne logisique peu êre définie comme un sysème de sous-raians, de produceurs, de disribueurs, de déaillans e de cliens enre lesquels s échangen les flux maériels dans le sens des fournisseurs vers les cliens e des flux d informaion dans les deux sens (Tayur e al., 1999). Cee définiion qui conserve les aciviés liées à l élaboraion des produis fai apparaîre la noion de flux maériel e de flux d informaion comme élémen relian les eniés consiuan la chaîne logisique. 1 SCMIP : Supply Chain Midi-Pyrénées : Groupemen informel de laboraoires de recherche des régions Midi- Pyrénées e Aquiaine de la France abordan les problèmes liés à la chaîne logisique. Quelques-uns des membres acuels son : l École de Mines d Albi-Carmaux ; le CERT, laboraoire de l ONERA ; le LGP, laboraoire de l ENIT ; le LAAS, laboraoire du CNRS ; le LAPS, laboraoire de l Universié Bordeaux I. 18/157

19 Chapire 1. Généraliés e éa de l ar Plus récemmen, Génin (2003) défini la chaîne logisique comme un réseau d organisaions ou de foncions géographiquemen dispersées sur plusieurs sies qui coopèren, pour réduire les coûs e augmener la rapidié des processus e aciviés enre les fournisseurs e les cliens. Cee définiion me en valeur un poin clé dans l organisaion des chaînes logisiques : la dispersion géographique des cenres de fabricaion de la chaîne logisique. Cee dispersion enraîne des besoins de coopéraion enre ces sies pour améliorer, de façon globale, l efficience de la producion. Bien que ces définiions meen en évidence une cohérence quan à la finalié de la chaîne logisique (la prise en compe de oues les éapes de l élaboraion d un produi), elles se disinguen par leur approche. Dans (Thierry e al., 2001) son disinguées noammen les approches définissan les chaînes logisiques pour des produis de celles définissan les chaînes logisiques des enreprises. Les chaînes logisiques orienées produi se basen sur les flux de maière nécessaires à l élaboraion d un produi ou d une famille de produis. Les approches considéran la chaîne logisique d une enreprise considèren l enreprise comme élémen cenral, puis l ensemble des aceurs avec qui elle es en relaion. 1.2 Essais de définiion ypologiques Les définiions précédenes donnen une vision générale de la chaîne logisique. Elles se siuen à un niveau d absracion e on une vision globale qui n offre pas de déails sur la srucuraion des élémens qui composen la chaîne. Par exemple, ces définiions ne permeen pas de juger d aspecs dimensionnels els que la aille ou le posiionnemen des sies de producion, de disribuion, ec Srucures ypiques de chaînes logisiques La définiion de srucures de chaînes logisiques refléan l ensemble des cas réels es difficile an la variéé des ypes de fabricaions e des périmères de chaînes es grande. Dans le bu de définir un cadre à nore éude, il es imporan de connaîre les srucures ypologiques usuelles renconrées dans la liéraure sur lesquelles son basées les modélisaions exisanes. Cerains aueurs se son aachés à exraire des cas réels des ypologies caracérisiques (Croom e al., 2000 ; Huang e al., 2003). Par exemple, Huang e al., (2003) décomposen précisémen les srucures ypiques de chaînes logisiques en : Série ; Divergene ; Dyadique ; Convergene e Réseau présenées en figure 2. Ces srucures ypiques on pour bu d offrir des cadres de modélisaion pour l éude des chaînes logisiques e son orienées sur des processus spécifiques. La srucure série correspond à un procédé de fabricaion linéaire e verical. Cee srucure peu êre uilisée, par exemple, pour éudier l influence de la propagaion de l informaion sur l ensemble de la chaîne. La srucure divergene perme de modéliser un réseau de disribuion avec pour objecif, par exemple, d éudier la localisaion des sies de disribuion ou leur dimensionnemen. La srucure convergene représene un processus d assemblage dans lequel le choix des fournisseurs peu êre un suje d éude. La srucure réseau es la composiion d une srucure convergene e divergene permean de prendre en compe des chaînes logisiques plus complexes. Enfin, la srucure dyadique peu êre vue comme un cas pariculier d une chaîne en série limiée à 2 éages. Elle peu servir de base à l éude de relaions clien/fournisseur ou donneur d ordre/sous-raian. 19/157

20 Chapire 1. Généraliés e éa de l ar Fournisseur Grossise Enreprise Grossise Sous-raian Dyadique Donneur d Ordre Enreprise Déaillan Déaillan Déaillan Fournisseur Fournisseur Fournisseur Grossise Divergene Fournisseur Fournisseur Déaillan Fournisseur Fournisseur Fournisseur Enreprise Clien Fournisseur Fournisseur Grossise Grossise Série Enreprise Convergene Déaillan Déaillan Déaillan Réseau Figure 2. Différenes srucures de la chaîne logisique La principale criique que l on peu faire de ces srucures es qu elles ne raduisen pas clairemen la possibilié pour un élémen d apparaîre sur plusieurs rangs de la chaîne. En effe, l assemblage d un produi fini peu nécessier aussi bien des pièces élémenaires sandards que des sous-ensembles complexes. Pour leur réalisaion, ces sous-ensembles von nécessier aussi un ensemble de pièces élémenaires. Ainsi, le fournisseur de ces pièces élémenaires, sera en conac direc avec l enreprise d assemblage en fin de chaîne logisique e en conac indirec par l inermédiaire du fournisseur de sous-ensembles. De même, dans le cadre d un réseau de disribuion, une enreprise peu, dans cerains cas, êre direcemen en relaion avec des déaillans sans passer par un grossise. De plus, ni les relaions de sousraiance ni les reours de pièces (chaîne logisique inverse) ne son décris. Dans le cadre de nore éude, il sera nécessaire de proposer un modèle posiionnan l enreprise considérée comme élémen cenral d un ensemble de fournisseurs, sous-raians e cliens. La srucure la plus proche, adopan une enreprise comme élémen cenral de la chaîne logisique, es la srucure réseau. C es sur la base de cee srucure que nous développerons, dans le chapire 3, une modélisaion plus fine du périmère de nore éude Enreprises e chaînes logisiques Une chaîne logisique peu êre composée d une ou plusieurs enreprises qui peuven êre juridiquemen indépendanes. Au-delà des aspecs srucurels que nous avons évoqués dans la parie précédene, les objecifs liés à la créaion du réseau donnen lieu à une erminologie pariculière. Il es possible de dégager quelques grandes caégories en foncion des objecifs de ces groupemens d enreprises. On parle d enreprise muli-sie lorsque les différenes aciviés (approvisionnemen, producion, disribuion ) de la chaîne logisique son effecuées dans des sies géographiquemen disribués mais apparenan à la même enreprise, i.e. à la même srucure juridique. Dès lors que la chaîne logisique inègre plusieurs srucures juridiquemen indépendanes, d aures ermes peuven êre employés. 20/157

21 Chapire 1. Généraliés e éa de l ar On appelle réseau d enreprises un ensemble d enreprises enran en communicaion pour répondre à un besoin précis. Les réseaux d enreprises se disinguen d'une chaîne logisique car ils ne son pas obligaoiremen orienés sur le processus d élaboraion comple d un produi fini donné. En effe, un parenaria horizonal (enre enreprises de même acivié) es par exemple possible auour de l échange de bonnes praiques. Cee erminologie es rès générale e peu inclure les chaînes logisiques. Une enreprise éendue correspond à un réseau d enreprises différenes mais paragean un sysème de gesion de manière plus ou moins complèe dans le sens où il peu s agir du sysème de gesion en an que el ou d un sandard commun permean l'ineropérabilié des sysèmes de gesion des enreprises impliquées. Le parenaria enre les différenes enreprises es considéré de manière pérenne. L enreprise viruelle es considérée comme une organisaion emporaire dans laquelle un ensemble de parenaires indusriels forme un réseau collaboraif pour aeindre un objecif précis auquel ils n auraien pu répondre seuls. Kim e al., (2006) reprenan les ravaux de Camarinha-Maos e Afsarmanesh (2003) présenen un ensemble de mos-clés caracérisan les enreprises viruelles : Organisaion en réseau ou disribuée Coopéraion e complémenariés Organisaion emporaire Infrasrucure supporan les ineracions Il semble inéressan de rajouer à cee définiion que ces enreprises viruelles se consiuen, avec reconfiguraion possible, auour d un proje à durée de vie limiée. L inérê de ces enreprises viruelles es de pouvoir cumuler les savoir-faire spécifiques des enreprises pour gérer la oalié du cycle de vie du proje (en incluan les phases de définiion, concepion, fabricaion/réalisaion, commercialisaion, markeing ) (Nayak e al., 2001). 2 Supply Chain Managemen S il exise un grand nombre de définiions pour caracériser la chaîne logisique, il en exise sûremen auan pour définir le Supply Chain Managemen (SCM), ou gesion de la chaîne logisique inégrée. Le SCM peu êre vu comme un concep développé par les enreprises pour apporer une réponse à une demande clien personnalisée en ermes de qualié e de service (Müller, 2003). Ainsi, le SCM a pour premier objecif d éliminer les barrières qui limien la communicaion e la coopéraion des différens membres d une chaîne logisique (Fawce, 2000 ; Müller, 2003). Reprenan ce principe de mieux coordonner les différenes eniés de la chaîne afin d offrir une meilleure réponse aux besoins des cliens, Sadler e al. (2000) définissen le SCM comme la âche d inégrer les uniés organisaionnelles ou au long de la chaîne logisique e de coordonner les flux de maière, d informaion e financier dans le bu de saisfaire la demande du clien (final) en ayan pour bu d améliorer la compéiivié de la chaîne dans son ensemble. Les différens aspecs du SCM présenés dans la définiion de Sadler son rassemblés pour former ce qu il appelle la «Maison du SCM», présenée en figure 3. Le oi de cee «maison» correspond aux objecifs du SCM en ermes de réponse aux besoins des cliens e de compéiivié de la chaîne logisique. Ces objecifs reposen sur deux 21/157

22 Chapire 1. Généraliés e éa de l ar piliers qui son, d une par l inégraion du réseau formé par les différens parenaires de la chaîne e, d aure par, la coordinaion des différens aceurs du réseau. Le pilier de l inégraion concerne la créaion de la chaîne logisique e des parenarias enre les différens aceurs. La première éape es donc de choisir les parenaires qui apporeron des savoir-faire permean d'une par de saisfaire les conraines echniques e économiques pour la fabricaion des produis mais apporan d'aure par un poeniel d évoluion leur permean de s inscrire dans une vision moyen erme, avec des perspecives d amélioraion de compéiivié. La deuxième éape es l organisaion du réseau e l organisaion collaboraive. Cela consise à éablir des relaions enre eniés juridiquemen indépendanes mais liées économiquemen. La relaion collaboraive e noammen la définiion de sraégies gagnan-gagnan doi êre insaurée pour qu aucun parenaire ne se sene lésé e menace la viabilié de la chaîne. Des sraégies incluan des compensaions financières peuven héoriquemen êre insaurées dans ce sens, bien que de elles praiques semblen rares dans la réalié. Enfin, la conduie e l animaion de la chaîne concernen la prise de décisions la concernan dans sa oalié. Ces décisions peuven êre prises soi par une enreprise qui jusifierai d une influence majeure au sein du réseau, soi par un comié de piloage. Ces décisions peuven concerner l inroducion ou l évicion d un parenaire, ou encore la définiion d une sraégie commune aux différens aceurs. Le pilier coordinaion concerne la gesion des rois flux maière, informaion e financier. Cee coordinaion repose sur l uilisaion des nouvelles echnologies de l informaion e de la communicaion qui permeen de véhiculer e de raier l informaion sur des sies disans. L orienaion processus a pour bu d améliorer l ensemble des aciviés liées à la fabricaion e à la commercialisaion des produis. Enfin, la planificaion avancée (au moyen d'un APS par exemple, Advanced Planning Sysem) inrodui une hiérarchisaion des éapes de planificaion selon l horizon emporel considéré (long-erme, moyen-erme e cour-erme). Les fondaions reprennen globalemen les différens aspecs de la gesion indusrielle qui von favoriser le développemen du SCM. SCM Compéiivié Service cliens Inégraion Coordinaion Choix Uilisaion des parenaires echnologies de l informaion e Organisaion du communicaion réseau e organisaion Orienaion collaboraive processus Conduie Planificaion Animaion avancée Fondaions Logisiques, Markeing, Opéraions, Théorie des organisaions, Achas e Approvisionnemens, ec. Figure 3. La «Maison du SCM» 22/157

23 Chapire 1. Généraliés e éa de l ar La vision présenée par Sadler e al., (2000) donne les grandes orienaions de ce que peu êre le Supply Chain Managemen ainsi que de ses implicaions pour les enreprises. Néanmoins, comme nous l avons évoqué en inroducion générale e comme nous le développerons dans le chapire 2, ous ces conceps ne son pas réellemen appliqués au même niveau par les enreprises. Beaucoup de faceurs peuven en effe enrer en jeu pour freiner leur accepaion d une vision orienée Supply Chain Managemen. Pour chaque élémen présené dans cee «maison du SCM», des décisions servan à coordonner les différenes acions devron êre prises. Ces décisions auron des porées différenes selon le niveau décisionnel auquel elles se rapporen. En paragraphe 2.1., nous présenons quelques décisions caracérisiques pour la gesion de la chaîne logisique. 2.1 Niveaux décisionnels Dans le cadre de la gesion des chaînes logisiques, e plus largemen des sysèmes indusriels, rois niveaux de décisions son généralemen définis (Anhony, 1965). Il s agi des niveaux sraégique, acique e opéraionnel. Ces niveaux son repris par un grand nombre d aueurs (Ganeshan, 1999 ; Shapiro, 1999 ; Huang e al., 2003 ) Niveau sraégique Ganeshan (1999) décompose le niveau sraégique suivan les problèmes éudiés dans ce aricle, à savoir : (1) la définiion d objecifs communs pour l ensemble des aceurs de la chaîne, (2) la concepion ou srucure physique de la chaîne (choix des parenaires, délocalisaion, ), (3) la relance de la compéiivié, par exemple par la planificaion sraégique, e (4) l évoluion de la naure sraégique du managemen de la chaîne logisique. D après Miller (2001), les décisions de planificaion de la chaîne logisique concernan le niveau sraégique son les suivanes : Localisaions, missions e relaions des usines e enrepôs. (i.e., concepion des infrasrucures e réseaux), Posiionnemen des nouvelles usines e fermeures de sies, Posiionnemen de nouveaux enrepôs e fermeures, Niveaux de capacié des usines e enrepôs, Acquisiions de biens echnologiques e d équipemens pour usines e enrepôs, Concepion d usines e d enrepôs, Répariion enre biens acheés e uilisaion de ressources d un iers (par ex. décisions de sous-raier), Réseaux de ranspors e presaaires de ranspor, Choix du ype de gesion de producion (par ex. fabricaion à la commande, fabricaion sur sock). Ces décisions son de première imporance pour l enreprise e concernen une vision à long erme. Ainsi, compe enu de l évoluion rapide des marchés, ces décisions von nécessier une grande prise de risque de la par de l enreprise. En effe, le choix d accroîre ou non sa capacié de producion en insallan une nouvelle usine sera réellemen judicieux si la demande, au momen où l usine sera en foncionnemen, correspond à celle prévue au momen de la prise de décision. 23/157

24 Chapire 1. Généraliés e éa de l ar Niveau acique Le niveau décisionnel acique va s inéresser aux décisions à moyen e long erme qui devron êre mises en applicaion pour développer la sraégie décidée par l enreprise. D après Miller (2001) les décisions de planificaion de la chaîne logisique concernan le niveau acique son les suivanes : Affecaion des capaciés de producion aux familles de produis par usine, souven en considéran des périodes emporelles de aille «moyenne» (par exemple, rimesriellemen), Taux d uilisaion des capaciés planifiées en fabricaion, par usine e au niveau du réseau, Besoins en main d œuvre (niveaux nominal e d heures supplémenaires), Allocaion des sources d approvisionnemen aux usines, cenres de disribuion e déaillans par région ou pays, Gesion des ransfers inersies (par ex. enre cenres de disribuion), Plans d invesissemens e de déploiemen des socks, Modes de ranspors e choix des ransporeurs. L ensemble de ces décisions ne représene qu une parie de oues les décisions pouvan êre prises au niveau acique. Il es ouefois possible de dégager un cerain nombre de caracérisiques communes enre ces décisions comme, par exemple, la porée emporelle donnée à chacune de ces décisions qui es d environ 12 mois e qui peu s éendre jusqu à 2 ans. Elle ien compe esseniellemen des délais liés au cycle comple de fabricaion, engloban le délai maximum d approvisionnemen, de producion, e de mise sur le marché Niveau opéraionnel Les décisions prises au niveau opéraionnel auron une porée plus limiée dans l espace e dans le emps. A ce niveau, les décisions aciques von êre déclinées de manière à ce qu elles soien applicables au niveau d un sie de fabricaion ou, plus vraisemblablemen, d un aelier. De plus, Giard (2003) inclu dans le cadre des décisions opéraionnelles les décisions liées au suivi de la producion en Temps Réel. Ces décisions concernen l évoluion, le suivi e le conrôle d élémens du sysème de producion jouissan d une ceraine auonomie, els que des magasins auomaiques, des machines ouils à commande numériques ec. De manière plus exhausive, Miller (2001) propose l ensemble de décisions associées au niveau opéraionnel suivan : Ordonnancemen quoidien e hebdomadaire au niveau des uniés de sockages (Sock Keeping Unis, SKU) incluan la gesion des prioriés, Equilibrage e correcion des socks à cour erme, Traiemen e ordonnancemen des commandes cliens, Ordonnancemen e gesion des enrepôs, Ordonnancemen de la main d œuvre pour la fabricaion e l enreposage, Ordonnancemen des ournées de véhicules, Sélecion des ransporeurs pour les chargemens non groupés, Suppors logisiques pour les lancemens individuels (par ex. lancemens d approvisionnemens direcs spécifiques). Au regard de ces différenes décisions, nore problémaique nous pore vers le niveau décisionnel acique. Ainsi, nous considérons, d une par, que la srucure du réseau es définie 24/157